（十）Eric和Rangapriya的研究

　　
    Eric和Rangapriya（2005）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注顾客（customerfocus）、公司公民职责（corporatecitizenship）、绩效标准（performancestandards）、公司识别（identificationwiththecompany），被称为主要文化因素；两个维度——人力资源实践（humanresourcepractices）、组织沟通（organizationalcommunication），被称为次要文化因素。

　　
    Eric和Rangapriya（2005）在前人研究（FlamholtzandRandle，2000）的基础上，将量表项目分成5个部分：人员（10个题项）、顾客（7个题项）、绩效和责任（4个题项）、合作和沟通（6个题项）、公司公民职责（2个题项）。但通过研究发现，6个因素比5个因素更好，又将该量表重新分成6个部分：顾客（8个题项）、人力资源实践（8个题项）、公司识别（3个题项）、绩效和行为标准（2个题项）、公司公民职责（3个题项）、沟通（5个题项）。量表总共有29个题项，用五分量表法测量。

　　
    检验此工具的可靠性，发现所有维度都在可接受水平（EricandRangapriya，2005）。并且发现，每个维度对财务绩效的影响是不同的，主要文化因素直接影响公司的财务绩效，特别顾客维度是最主要影响维度；次要文化因素不直接影响财务绩效，但显著地影响主要文化因素。

　　
    （十一）Wallach的研究

　　
    分析前人的研究，Wallach（1983）认为组织成员共享的价值观、规范和信仰可以通过官僚文化、创新文化和支持文化来描述，这些文化相互独立。官僚文化，有清楚的责任线和权力线；工作被高度地组织、划分和系统化。信息流和权力流是层级的，以控制和权力为基础。所有的官僚组织倾向于成熟、稳定和小心。可以用程序的、结构的、秩序的、规则的、确定的、固化的、权力导向来描述官僚文化。创新文化，有创新性的工作环境。文化的挑战和威胁是规范。激励持续地伴随着员工，但创新环境也让员工长期处于压力和精疲力竭的状态。可以用冒险、成果导向、创新、压力的、激励的、挑战、有事业心的、有动力的来描述创新文化。支持文化，提供友好的环境，员工间互相促进，员工间平等。倡导开放的、和谐的环境，鼓励“家”的价值观。可以用信任、公平、安全、社交的、鼓励、关系导向、合作来描述支持文化。

　　
    为了评估这三种文化，Wallach（1983）设计了一个有效的测量量表。量表有24个题项，每个题项是分析出来可以形容某种文化的一个形容词。回答者根据该词描述组织的情况，在“完全不是、有一点是、合理程度的是、所有时间均是”四个程度中作出选择。

　　
    此量表曾被Shivraj、Sanjeev和Yadlapati（2001）用来研究组织与IT战略的关系，结果显示三种文化各有优势，创新文化与领先、垄断和自由市场三种IT战略显著正相关，支持文化与垄断IT战略显著相关，官僚文化与资源缺乏IT战略显著相关。

　　
    （十二）Krumbholz和Maiden的研究

　　
    Schein（1992）用十个维度区别不同组织的组织文化：组织规范、赞同组织价值观、正式的哲学、规划、氛围、思考习惯、成员精神模式和语言范例、成员共享的意图、成员具有的技能、组织基础象征。Hofstede（1990，1994）用六个维度区别组织文化：过程——结果导向、员工——工作导向、依靠地区的——专业的、开放——封闭的沟通系统、宽松——严格控制、标准的——实际的组织。Trompenaars（1994）两个维度分析组织文化，两个维度是：平等——等级、人员——任务导向。