对于一些核心老人的处理，老板还是该出手时亲自出手为好。

　　老板与“空降兵”的协作是需要艺术的，需要两者巧妙的扮演好各种角色。

　　四、“空降兵”的激励机制要跟上

　　一个没有文化的企业是不可能做大做强的，更不可能做得长远，而文化的核心是利益机制。好多企业只讲文化，不讲利益，这样的文化是虚无的、欺骗的。激励是利益机制中的重要一环，善于利用激励的杠杆，才能使文化得以顺利实施，使管理得以顺利执行。

　　“空降兵”作为打工者，老板的诚信对于双方的合作极为重要，尤其是老板在引进“空降兵”时对他的一些承诺，无论是利益上还是授权上，都要如实兑现，否则会严重影响“空降兵”的积极性。而“空降兵”也要遵守承诺，竭力配合老板的工作。激励机制的制定，要把握几个原则：（1）要紧密服务于企业战略；（2）我们提倡做雷锋，但绝不让雷锋吃亏，要体现积极、公正的思想；（3）要将短、中、长三级激励相结合。不管大家风范再高，利益永远是企业人最关心的问题。大多老板都希望对“空降兵”的激励兑现期越长越好，而“空降兵”则希望激励兑现期越短越好，总之都是从自身利益和风险角度来考虑的。这个问题处理不好常常会引发矛盾，影响改革效率。企业的风险主要由老板来承担，如果不顾企业风险，提前支付利益，或激励手法不当，没有出来好的效果，自然是不妥的。而另一方面，人都是需要激励的，只要是需要长期兑现的利益，人人都会害怕风险的，都会缺乏激情。另一方面，只对一方有约束的机制，往往导致不诚信事件的发生。所以即使有高尚的人，不幸遇到几次不诚信的案例后，他们也不敢再高尚了。制定激励机制时，大家都要从双方角度考虑一下，设置一个较为合理的激励机制。短中长期相结合，即底薪+月（季）度考核+年度考核+分红（股份，期权）的方式是较为可取的，其中额度的确定也重要，要激的起才行。（4）激励机制要提前说清。好多老板喜欢让“空降兵”先干了再说，往往引发矛盾，还是提前说清为好，越清晰越好，开始时保守一些也是可以的。（5）利益兑现要主动、到位、及时。

　　五、建立良好的沟通机制

　　老板与“空降兵”的沟通很重要，由于双方沟通不畅而导致合作破裂，无事生非的例子不在少数。为了做好工作，大家都应该重视沟通。

　　建立有效的沟通机制，主要应把握以下几个原则：

　　1、零距离沟通，坦诚相待。最好不要让其他人传话，让对方去猜测自己的心理。即使要分手，大家也要明说。（2）上级要有海一般的度量，能够让下级无话不谈，不怕犯错。（3）凡事对事不对人，一切都是为了做好工作。（4）建立革命的友谊，作为维系关系的有力纽带。

　　另外，对“空降兵”来说，在新企业的改革推行中不仅需要思想和能力，还需要方法和艺术。

　　知道、悟到、做到、得到是做事的四个阶段，有好多企业意识到了问题所在，解决思路也有了，人的能力也到位了，就是到最后没有出来结果，其中问题之一就是出在了执行方法和艺术上了。

　　具体执行过程中，需注意：

　　1、改革要分阶段进行。改革不可能一蹴而就，需要根据实际情况分阶段来革新，达成最终目标。即使企业组织已遍布毒瘤，也要逐步更新，分而治之。

　　2、亲自处理“重要”老人的遗留问题。老板迫于企业发展的压力，为了改变局面，必须要引进新人。当“空降兵”引进后，需要由老板亲自处理老人遗留问题，以防止其对新人的破坏。普通老人的调整也不是大问题，最关键是那么几个所谓“重要”老人的处理。这些“重要”老人在第一次创业中或立有汗马功劳，或危难时期不离不弃，有的甚至和老板建立了特殊感情，但由于他们的心态和高度已经不能满足，甚至严重阻碍了企业的发展。他们对公司极为了解，或身处要职，或拥有一定的威信，掌握一定的军权，如果动不好的话就可能影响很大。这些老人往往成为公司的鸡肋，老板对其又爱又恨，又无能为力。他们也能准确的感受到自己的尴尬处境，就会利用自己的优势采取各种政治手法，阻止别人把自己的奶酪搬走，结果就成了武大郎开店。处理“老人”的工作一般是其他人难以取代的，不要老让“空降兵”扮演“坏人”，当“空降兵”舍身炸碉堡后，引起老人们的怨恨，而老板又偏听他们的话语时，那“空降兵”就两头不是人，只好饮恨离去了。