然而，无论我们怎样描述并购案的战略合理性，如何对协同效应的未来作最美好的预测，如果在并购整合的关键岗位上找不到合格的人员去做，那么，这一并购也不可能顺利进行。

　　“这样，就有一个问题不容忽视，就是并购的模式往往影响并购的战略意图并进而影响对关键人才的选用及评估。”董仁分析。

　　在推动企业并购的诸多因素中，市场开发成为推动企业进行并购活动的首要因素，但有的市场开发是为了在饱和市场里寻求成本效益，如石油行业在全球进行的并购浪潮；有的是为在新的业务领域寻求业务突破，如互联网和电信行业通过并购进行的资源整合。

　　这就引出最终的问题：在并购过程中，关键岗位和相应的人员能力必须与并购战略意图所隐含的业务模式、业务计划相匹配，这一匹配度将直接影响到并购案是否能够按规划在既定的时间框架内取得成功。由此，专业的评估机制开始被引入并购过程。

　　第三重门：员工沟通

　　“我们该向员工交多少底？”

　　“什么时候跟员工交流我们所了解的情况？”

　　与此同时，员工的工作环境也会一团糟，即使他/她的工作内容几乎没有多少变化，他/她也会琢磨这样的问题：“我的职位明天还会在吗？我的工资是否会被削减？”

　　“新老板会是什么样的个性？我能跟他融洽相处吗？”……

　　在这样的并购整合过程中经历了动荡和不安的企业十有八九会认同整合与文化问题的重要性，在本次针对亚太区的并购调查中，就有超过60%的企业表示了强烈的认同。但是，在实践中却很少有企业能够有预见性地做准备，能够顺利应对的更是少而又少。

　　如今，联想、上汽、南汽、TCL、中海油、海尔、中海运、五矿等一大批并购企业正在面对这样的考察，到底怎样才能做到有备无患、胸有成竹呢？

　　翰威特大中华区总裁刘渊先生建议说：“这就需要个性化沟通策略。信息传递模式选择的适合与否将直接关系到沟通的有效性，许多时候，你根本不能期待将复杂多面的信息全盘提供给员工并期待他们能够处理和加以利用。事实上，在员工沟通问题上，你首先需要做的就是区分哪些是对于员工的关键信息，哪些是根本不必详细了解的信息。当然，它可能还要受到上述所说的时间、渠道、对象、媒介、事件本身的影响及到达率的制约。

　　“但无论如何，对于员工关键信息的充分沟通将最终决定并购战略的切实执行，并事关并购企业的长期利益，不可小觑。”董仁说。

    作者：屈丽丽