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1.战略层次。此层次的焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业整体利益，注重将人力资源管理的诸要素首先建立在企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的、企业发展战略目标及远景规划的基础之上。此层次，近期业绩并未被忽略，但主要关注的是长期问题。人力资源管理主管应作为企业最高管理层的一员发挥其影响。其相关活动是根据企业总体发展战略，制定企业人力资源战略规划，包括领导发展规划(建立后备领导干部队伍以实现企业发展战略目标)，人力资源发展规划(培养良好素质的员工队伍以适应企业长期发展)，组织发展规划(建立适合的组织结构和企业文化以支撑企业长期发展)等。
2.管理层次。这个层次的重点从制定人力资源战略规划转移到制定运营性人力资源规划，人力资源的战略规划和方针被细化为具体的人力资源活动方案。重要的是，该层次的所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标的实现。如设计人员招聘与选拔方案，绩效评估方案，薪酬方案、培训方案，等等。
3.运作层次。该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源规划在这一层次得到具体的实施，同时，要对人力资源规划实施过程进行控制、监督、分析、评价计划质量，找出不足给予适当调整，以保证企业战略目标的实现。
(三)做好人员招聘工作
人员招聘是人力资源管理体系的一个重要环节，它是确保员工队伍良好素质、有效实现企业战略目标的基础。为此，企业在制定人员招聘策略时应注意以下几个问题：第一，任何一项产品、一个产业皆有其生命周期，并不是时时都会停留在成长期。所以，企业在制定人员招聘规划时，必须依产业或产品的生命周期加以考察，这样才能维持人力的弹性。如果企业抱着反正业务成长就一直加人的概念，等到业务衰退时，才会发现用人过多，形成前一期成长变为下一期负债的窘境。第二，在招聘前要做好工作分析。工作分析具体说明了为成功地完成某项工作每个员工的工作内容、必要的工作条件和资格条件。做好了工作分析，企业就可能不致于使所选人员不令人满意，从而造成额外费用，增加了成本。第三，在招聘人才时应重视人才特质的遴选考查。特别在组织忠诚度不是很高的今天，企业应留意员工是否具有长期的合作意愿、尊重工作伦理等特质。笔者认为，员工具有较强的工作能力固然很重要，但是能够虚心学习、愿意和别人合作更为重要。这正是未来企业在招聘人才所必须注意的：人力的特质有时比人力的能力来得更重要。
(四)加强绩效考核管理
建立客观公正的绩效评估体系既是一种绩效控制的手段，又是一项具有广泛激励和导向作用的人力资源开发系统工程，它能通过提高员工工作绩效，有效实现企业战略目标。建立绩效评估系统可从以下几方面着手：第一，制定科学合理的考绩标准。这是考绩时为避免主观随意性而不可少的前提条件。在具体选择标准时可从以下关键因素加以确定：①重要性，即指对企业价值和利润的影响程度。通过专家对企业整体价值创造业务流程的分析，造成对其影响的较大的指标。②可操作性，即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。③职位可控性，即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。第二，公正合理地评价工作业绩。传统上，绩效评价一般方式是人力资源部门设计好量表，由上级或员工个人进行评估。这样简便易行，但缺乏全面性。企业可以借鉴360度绩效考核系统。这是一种纵横交互的全方位考评，从直线经理、人力资源经理、主管的考核到员工个人考核，同级考核还包括客户对员工的考评。这一考核系统是较为全面公正的。而且还应该注意，对工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，易细不易粗，而对工作态度和工作能力的考评应侧重长期表现上，宜粗不易细，这样员工不会只为迎合量表中设置的项目而工作，减少了盲目性和被动性，对员工和公司的发展都大的禅益。
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