| 企业组织创新与竞争力 |
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2007-10-29
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组织创新的主要内容概括地说，就是要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需要，具体内容包括企业组织的职能结构、管理体制(组织体制)、机构设置、横向协调、以流程为中心的管理规范、运行机制和跨企业联系等7个方面的变革与创新。
1．职能结构的变革与创新。如前所述，组织设计的一个基本原理就是“战略决定结构”。但是，人们无法从战略直接推导出具体的组织结构，只有经过分析企业及其管理组织实现战略目标所必须具备的基本职能，并从这些基本职能中寻找确定对实现战略目标起着决定作用的关键职能，然后再进一步设计执行这些职能的机构，战略才能切实找到组织上的落脚点。
就我国企业而言，建立科学合理的职能结构所要解决的主要问题是：①走专业化道路，分离由辅助作业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体，发展专业化社会协作体系，精干企业生产经营主体，集中资源强化企业核心业务与核心能力。②适应市场经济的需要，优化基本职能结构，其重点一是加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等过去长期薄弱的环节，二是加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理，不断壮大企业实力。③突出关键职能，建立富有企业特色的职能结构。如果把企业比作一座建筑物，那么关键职能就好像是承受负荷最重的那部分构件。关键职能应配置在组织结构的中心位置，其他职能予以配合，不能大家都争当主角。只有解决好了上述几个重要问题，我国企业才能真正实现精干、高效，具有强大竞争力。
2．管理体制(组织体制)的变革与创新。所谓管理体制，就是指以集权和分权为中心的、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权利关系的体系，亦称为企业组织体制。管理体制关系到企业能否既保持必要的统一性，又具有高度的灵活性，因而是企业纵向结构设计的重大问题。我国企业过去的主要倾向是不问企业具体条件如何，一律实行高度集权，这同高度集中的计划经济体制是一致的。现在，随着经济转型，不少企业又出现了过度分权、联合企业变成了企业的联合的问题。这两种倾向其实都违背了现代组织设计的权变理论，没有从企业实际出发，根据企业的不同条件去正确处理集权与分权的关系。
管理体制的变革与创新有4个问题应引起我们的注意：①在企业的不同层次，正确设置不同的经济责任中心，包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心，消除因经济责任中心设置不当而造成管理过死或管理失控的问题。②根据企业的具体条件，正确规定企业管理体制。适合集权程度高的企业，可以采用集权的职能制体制，统一经营、统负盈亏；适合分权程度高的企业，可以采用事业部制体制，统一政策、分散经营、自计盈亏，还可以采用母子公司体制，统一战略、自主经营、自负盈亏。总之，不同的企业、同一企业的不同时期、同一企业的不同部分，管理体制应该有所不同，不能机械、僵化地处理这个问题。③突出生产经营部门(一线)的地位和作用，管理职能部门(二线)要面向一线，对一线实行既管理、又服务，根本改变管理职能部门高高在上，对下管理、指挥、监督多，而服务少的传统结构。④作业层(基层)实行管理重心下移。作业层承担着作业管理的任务。这一层次在较大的企业中，还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。我国企业的传统做法是管理重心偏上，分厂或车间掌握着较大的权力，而全面完成生产任务的责任却在下面，生产现场发生的问题，层层上报、再层层下达，效率很低。应借鉴国外先进经验，调整基层的责权结构，将管理重心下移到工段或班组，推行作业长制，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上保证管理质量和效率的提高。
3．组织机构的变革与创新。组织变革不仅要正确解决上述管理体制等企业纵向组织结构问题，还要同时考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合，这些都属于企业横向组织结构范畴。长期以来，我国企业横向结构普遍存在分工过细、过死，机构过多，人浮于事，矛盾多、扯皮多、效率低、效益差的现象，问题十分突出。
对于机构设置，改革的方向之一是贯彻“一贯管理”原则，推行机构综合化。即针对分工过细、分段管理的问题，适当简化专业分工，力求在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到物流畅通、管理过程连续。具体做法就是把相关性强的职能科室归并到一起，做到一个基本职能设一个部门、一个完整流程设一个部门。我国一些企业学习国外经验，采取以上原则和办法设置机构，并形象地将其称为“大部制”，实践证明，这种做法是科学的，效果很好。
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| 文章来源：经济管理 |
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