| 企业组织创新与竞争力 |
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2007-10-29
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其次是推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。这是国外企业的通常做法，我国也有越来越多的企业在朝着这个方向努力。副职人员过多，必然引起机构臃肿、人浮于事，容易出现多头领导、多头指挥，下级无所适从，发生问题互相推诿，难以建立社会化大生产所要求的严格的责任制，协调工作量很大，决策拖延，企业常常因此在瞬息万变、竞争激烈的市场上贻误良机。
4．横向协调的变革与创新。组织变革除了要解决包括纵向结构和横向结构在内的组织结构问题以外，还要解决如何保证这一结构顺畅、高效运行的问题。这里首先要谈的横向协调，以及下面将要讨论的管理流程、运行机制，都属于组织运行方面的基本问题。我国许多企业搞组织调整与改革，往往仅局限于机构设置，而对机构变化以后如何有效运行，则缺乏系统设计与优化，这是造成机构调整与改革效果不佳、常有反复的重要原因之—，是我们应吸取的经验教训。
横向协调所要解决的问题是采取哪些组织形式和办法，使各个部门之间既有分工、又能密切配合。现代组织设计给我们提供了三大类的多种协调方式，这就是制度性协调方式、结构性协调方式和人际关系协调方式。针对我国企业横向协调存在的突出问题，本文认为应特别强调在以下3个方面有所突破，并采取行之有效的具体方式：①突破单纯依靠上级协调、权力服从，实行自我协调、工序服从制度。这就是在各项业务活动中，根据工序的地位与作用，实行相关工序之间的指挥和服从，即上工序要服从并服务于下工序，一般工序要服从并服务于核心工序，辅助作业要服从并服务于基本作业。②突破传统的责任制单纯强调划清责任的僵化倾向，实行主动协作、工作渗透的专业搭接制度。这一制度并不否定责任制，而是在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部和边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作。③突破单纯凭个人经验办事、“一个将军一个令”的不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定标准，大力推行规范化管理制度。这些标准包括管理过程标准、管理成果标准和管理技能标准。实行规范化管理制度，对于巩固和发展成功的管理经验，提高队伍素质，提高组织效能，具有极为显著的作用。
5．管理流程的变革与创新。管理流程是企业管理制度的核心部分，它是把各个管理业务环节，按照管理工作的程序联结起来，而形成的管理工作网络。对管理流程进行设计与优化，实际上就是要建立健全以业务流程为中心的一整套管理制度(广义地说，就是管理规范)。
应该说，业务流程的概念早已有之，但是，通过业务流程再造而实现组织变革，大幅度提高效率、缩短周期、降低成本，这种理论与方法却是90年代初才兴起的。近些年来，国外许多大企业进行了业务流程再造，尽管成功率不高，但确有明显效果，并且也符合21世纪经济向着信息化、网络化方向发展而对管理提出的要求。因此，从市场需要出发，以用户为中心，充分运用现代化信息、通信技术，积极探索业务流程再造的成功之路，并且使这一西方传来的先进理论与方法中国化，这是当代我国企业组织创新的重要内容之一，应给予高度重视。
在流程再造过程中，需要着力解决的问题是：①针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对上级负责，割裂了市场与用户信息的传递这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证。②针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视部门之间的协作要求与信息传递要求，造成一个一个“管理孤岛”，使流程受阻、扯皮增多的问题，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络，实现管理的高效率。③针对原有流程环节太多、程序复杂、周期过长、成本高、效益差的问题，真正从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进行彻底的改造，给用户带来更多的方便与利益，使企业赢得更多的商机和效益。
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| 文章来源：经济管理 |
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