这涉及到具体的调薪方案，但应掌握几个原则：

    1、起草调薪方案并获通过；

    2、告知所有员工调薪方案的目的、原则、内容、原因及注意事项；

    3、做好员工的思想工作及对员工，对容易有歧义的内容作说明解释；

    4、在条件允许的情况下，加薪方案中最好不要有减薪的个案，最多是维持原状；在减薪方案中尽量不要有加薪的个案，最好是维持原状；遇经济原因一律以百分比加减薪较合理，遇技术面，按具体的调块岗位加减薪调整；

    5、在调薪方案出台前要做好民意调查及薪资行情调查（同行业、同职位），觉得有可行性后才成熟出台，强行推行负面作用太大，甚至造成“胜利大逃亡”，而且跑的是重量级的，流下来的是轻量级的；

    6、调薪要与公司的有关内容相互配合，如奋斗目标、机制转换等。

    
    除了自然增薪与减薪外（通过设置电脑程序），遇到如下情况要增减薪：在工作其间有突出的加减薪的事件出现时就须加减薪。相对而言加减薪是较慎重的事，在相对时间短或事件不突出的情况下，最好以奖金或罚款的形式处理为妥，奖金或罚款是一次性的，成本较低。但一定要加减薪时，应注意这些事项：有加减薪的事件发生，对企业而言有“榜样作用”，讲究实效，通过主管同意，告知加减的原因于本人。假如对中高级主管的加减薪，要薪资评审委员会同意通过，对副总经理以上人员的加减薪要董事会通过。企业一般有人力成本的预算，加减薪的幅度最好不要超过税后利润的增减幅度，同时还要考虑现金流量、贴现能力和资金时间价值等因素。如平时现金流量不多，那最好发年终奖或流量大时才实施方案，如资金时间价值较大，还不如用期权等形式做调薪方案。而减薪也可采取轮岗、提前退休、减少上班时间等多种方案灵活解决，对于“少奖金”和“少工资”相比，员工易接受前者，减少工作时间和减实际工资，员工也易接受前者。

    
    假如一名员工离职前企业才获知他离职的原因是因为工资问题，并及时给他加薪，只能说是“亡羊补牢”，最好应在他提出离职前做好加薪工作。人事部门往往静态地看待薪资问题，而由于员工因薪资问题提出离职（或消极的工作）就说明薪资可能有问题。一般人担心的是由于突出个人而打击大多数，其实不然。假如对突出人员不加薪，那么打击的是所有员工的工作积极性和业绩表现，所谓薪资本来就是每个员工的人力资本投入后的权益表现，当然要根据每个人的量化进行，尽管暂时无法量化，但可以模糊地量化对待。在某种程度上说那是一一对应的关系。当然，假如离职的原因非薪资因素，那用薪资刺激效果就不大，譬如因觉得无所事事，那应对其工作丰富化，因人际关系，那最好调离岗位等。靠短时间的薪资刺激不如短期与长期结合来得好，既不能让其吃“空心汤团”，也不能短视为之。而假如员工适岗则因按新的岗位付薪，在这方面我们往往采取妥协方式，即以“享受同等待遇”，这样既做不到同岗同酬，又给员工一种只能上不能下的感觉，照顾了个别人的情绪，打击了几乎所有人的价值信念。