| 利用个人薪资促进团队成功 |
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2007-11-16
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有一家工程公司，采取的是三级团队工资制：员工一部分工资是以团队为基础的奖金，另一部分是以公司业绩为基础，还有一部分是个人业绩。员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。公司还采用了一种团队奖励计划。根据各团队的业绩表现，将一笔奖金发给团队负责人。负责人再根据每位员工的个人贡献把奖金分给团队成员。最后，公司还根据总体目标的实现情况给员工分发年终奖。
光成公司把所有200名员工全部改组成自我管理的团队，以便建立一种公司总体工资计划。不过，多数公司只在某个单位、部门或分公司组建团队，因此不能摆脱公司的薪金制度。那么，一家非完全以团队为基础的公司在工资改革方面应该怎样做才好呢？
内部协商
如果人力资源部的职能是负责内部人事问题的协商，而不是人事计划和管理，那么可以在公司不同部门实行不同的工资制度。例如，公司有10%的员工被改组成团队式管理。人力资源部根本不告诉各团队怎样给员工报酬、给多少报酬，而是给各团队制定一套原则，指导他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度，确定薪金数额。
光成公司人力资源部的职能在公司实行自主经营的团队式管理时，也发生了深刻的变化。原来，人力资源部为250名员工制订了136项职位说明，分别制订了个人业绩加薪的原则，检查所有工资变动情况并将它们与预算比较平衡。如今，人力资源部的主要职能则是确保公司的工资制度以市场为基础，借鉴其它公司的工资水平基准并收集公司以外的工资变化趋势信息。
改革工资制度要冒很大风险。对很多员工来说，工资不仅仅是钱的问题。更重要的是，它还反映出公司如何看待他们的贡献。然而，工资制度仍然必须改革，否则难以维持公司的团队管理。
作者 Shari Caudron |
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| 文章来源：Personnel Journal |
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