2.1.5 联系

    最典型的工作分析结果就是任务清单、人员属性或者两者兼而有之。除了在时间研究和动作研究分析中考虑任务之间的联系以外，在其他方面基本上都忽略了，而未来的工作分析方法将能够展示任务、概念以及人员之间的联系。

    由于未来的工作逐渐从以“手”工作转变成用“脑”工作，传统的观察法越来越无法胜任，为解决这一难题，有学者建议采用“感知任务分析”技术。“感知任务分析”就是试图在工作中运用“心理地图“去完成工作目标。“感知任务分析”通常需要相关专家（一般是任职者）提供与工作相关的信息，分析者利用这些信息提取出解决问题的结构模型。例如，Prince（1999）按照问题的相似性，将所有的飞行问题划分为不同的类别。然后，应用一项“多维排列” 的技术，创建了一幅图，在图上用距离来代表了不同问题的相似性，相似问题距离较近，而不相似的问题距离较远。飞行员面临飞行问题时，能够根据这幅地图在短时间内提出解决问题的方案。

    2.1.6 新型标准

    因为组织能否生存取决于其核心竞争力，所以许多组织都将其边缘业务外包。在这种情况下，未来的工作分析可能会将标准集中在任务对核心功能的影响程度上（Sanchez & Levine，1999）。例如，当顾客服务是组织的基本目标时，就可能采用顾客服务工作作为评估标准。这种标准在将任务与组织的核心价值联系起来时，就能体现出工作分析的价值。

    2.2 信息来源

    最常见的工作分析信息来源是任职者。特别是采用任务清单法时，任职者拥有工作所有的重要信息。另外比较常见的信息来源是工作分析者和任职者的上级，其他相关专家则比较少见。在不久的将来，任职者仍然是最常见的信息来源，因为任职者了解工作的所有细节，能够提供高质量的工作信息，但其他信息来源也会变得日益重要。

    2.2.1 顾客

    随着服务业在经济中所占的比重越来越大，员工和顾客或客户之间的关系变得日益重要。顾客对工作业绩的衡量标准起着至关重要的影响，所以自然就成为工作分析的重要信息来源。另外，有许多企业采取“秘密顾客”的方式来收集服务质量的信息。“秘密顾客”是由企业雇佣乔装成顾客的人员。员工在向“秘密顾客”提供服务时，并不知道他们本身也是雇员。通过系统的培训，“秘密顾客”能够观察顾客服务人员的服务行为，所以，就服务性工作来说，“秘密顾客”成为很好的工作分析信息来源。

    2.2.2 专家

    任职者对他们从事的工作并不能总是做出最好的判断，特别是与自己利益息息相关时，更是如此。而岗位培训专家则对影响工作的许多因素，如工作负荷、工作环境等都比较了解，例如，拥有心理学背景的专家对工作的心理压力则能做出准确的评估。毫无疑问，在这种情况下，与任职者相比，专家则能够对工作有更为准确的判断。另外，与抽样调查相比，在回答任务清单或其他结构化的问卷时，专家提供的信息相当迅速而且成本相对较低。