在日益激烈的全球化竞争形势下，企业领导的选拔问题已成为关系企业生存发展的大事，跨国公司在领导选拔与培养方面的一些先进做法与经验可以给我国企业提供有益借鉴。

    1、以潜力为导向的、不拘一格的选拔方式

    在领导选拔标准上，跨国企业与我国企业存在一个显著差异：我国企业通常注重的是管理者的资历与已有的业绩，而跨国企业除了这些以外，更加注重候选人的发展潜力。在许多跨国公司，只要是一个被看作是有领导者潜能的人，不管其资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。公司通过安排这些高潜力的管理者做能开阔视野的实践性工作，增强其管理能力和自信心。

    2、未雨绸缪的管理人才继任计划

    近年来，管理人才的继任与开发成为企业战略规划的重要部分。许多跨国公司制定出明确的管理人才继任计划，发现、追踪并培养具有高潜质的人才，以便在将来接管重要职位。

     通常管理人才继任计划包括以下程序：

    （1）确定管理人才胜任特征。根据企业战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求制定出成功领导者的必备要求，并把这些指标细化、量化；

    （2）建立管理人才综合数据库。通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实管理人才信息；

    （3）实施评估。主要通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；

    （4）提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。

    3、CEO继任已经成为公司股东会、董事会头等重视的事情

    以往是在CEO任期将满时，董事会例行公事地做好其离任、继任计划，但现在选择与培养有才干的、年轻的总裁接班人成为现任CEO与董事会无可懈怠的职责。继任者考核的时间提前，考核程序也更为严密、规范。而且继任方案考虑的内容更为全面，不仅要考虑CEO正常离职情况，还要考虑到突发性事故、意外离职与不称职更换等情况。

    通用电气公司（GE）的第七代与第八任掌门人韦尔奇与伊梅尔特都是历经5至7年时间，经过14个环节的严格审查最终确定的。

    4、放到困难岗位、不同部门中去专核

    没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。

     另外，跨国企业还特别注重提升管理者跨部门工作的经验。日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。