A公司C部门需要招聘一名副经理，人力资源部以“职位说明书”为依据，经过综合面试和考虑，最终确定了录用人选E。

    他们认为E工作经验丰富、专业知识和技能全面扎实、个性直率、好强、执行及推动能力较好，工作热情较高，且有近5年的同类岗位工作经历，完全符合“职位说明书”中规定的任职要求，属于想干事、能干事的人；再加上对E原单位进行的调查结果均显示出良好的评价，最后经公司高层批准，正式录用E到C部门的副经理岗位试用。

    E上任后，确实表现出很高的工作热情，经过近一个星期的了解和熟悉，很快就A公司现有工作中的一些问题向部门经理F提出了意见和建议。然而，由于两人在工作的整体思路，以及对某些问题的看法上存在差异，E的建议未能得到认可。而且两人在沟通方面均非强项，没有就提出的问题进行有效的沟通，在E进入公司后的半个月中，类似情形陆续发生了几次，使得E认为自己的满腔激情没有得到重视，工作热情急剧下降，与F的分歧也越来越严重，经常因工作中意见不一致发生争执，甚至公开争吵，导致员工得到的工作指令和要求无法统一，给部门工作的正常开展带来不良影响。虽经人力资源部和相关领导多方协调，终因矛盾激化无法调和而遗憾地终止了对E的试用。

    矛盾产生的起因是双方没有就E向F所提出的某些看法和建议进行有效的沟通，进而达成共识，致使E产生负面想法。而此次招聘失误实质上是由于只从“职位说明书”单方面考察应聘对象，而对于F经理的具体情况和上下级在工作思路、技能及性格方面能否充分融合考虑不够充分。

    不可忽视团队优势

    长期以来，招聘的主要依据是“岗位分析”和《职位说明书》，但《职位说明书》不可能包含所有岗位招聘所需要的有关“团队特性”的信息，毕竟“团队特性”是随着成员的变换而变换的，是无法以书面文字准确描述的。但这绝不意味着可以忽略团队特性，如果在招聘环节中忽视该因素的存在，必然会出现令人遗憾的结果。

    团队建设是企业管理的核心内容，追求的是团队氛围的和谐、极强的团队意识，以及成员之间的技能（性格）的优势互补和良好的沟通、协作与配合，追求的是团队的整体优秀。这就要求每个团队成员都能完全地融入团队，准确定位，发挥优势，以良好的心态和协作精神投入工作。因此，团队因素就成了招聘环节中必须慎重考虑并把握的关键一环。

    各不相同的“团队特性”

     团队组织氛围。适合应聘者工作的团队氛围是团队成员快乐、高效工作的重要环境因素。人力资源部门应根据招聘岗位所在部门组织氛围的特性，就应聘者能否很好地融入团队进行综合测试，以保证该员工在尽可能好的环境中尽快适应并快乐工作。

    部门管理方式。有的领导以控制和约束为主要的管理风格，要求员工具有较强的服从意识和推动执行能力，凡事多汇报、多请示；有的领导则以开放和授权为主要管理形式，要求员工具备较高的工作主动性、开拓的工作思路、较强的工作技能和责任心，汇报只讲大事，小事自行解决。显然，独立性强、成就感强、个性张扬而又不愿受到过多约束的应聘者更适合在第二种氛围类型的部门工作。

    部门工作开展方式。有些部门职责界定非常清晰，员工都是相对独立完成本职工作的（假定为D部门）；有些部门可能更多的是通过项目合作的形式来达成组织目标（假定为S部门）。因此，同一性质的岗位因所处的部门不同，对员工技能和基本素质的要求也将会有所差异。