改革开发20多年来，中国各类组织的人力资源工作者，通过接受各种人力资源管理知识培训及多年的实践，就其选聘人才的理论、方法、程序、工具、专家及实践经验来看，与发达市场经济国家相比，并无多大差距（假定掌握了良好的人才选聘技术）。近年我国高校不断扩招，许多大学生还找不到工作（根据“大人才观”——人人都是人才的观念，可以认为有较为丰富的人才来源）。可用人单位，尤其是企业在实际经营活动过程中，却深感人才缺乏。原因何在？不能不说是个值得深思的问题。结合广泛的人才选聘实践和多年的人力资源管理理论探索，认为我国各类组织，尤其是企业应强化人才选聘的战略思考并实践。

 一、关注标准——人才选聘的成功效价
    人才选聘成功与否的标准引导着整个人才选聘工作。系统性成功人才选聘标准——成功效价的设定，应该包括经济效价分析和非经济效价分析。经济效价分析主要是指人才选聘、岗位适应性培训成本—效益分析。非经济效价分析主要包括人才岗位适应性、人才业绩表现、人才流失可能性、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等的分析。只有选聘和适应培训成本低、适应岗位、业绩优良、流失可能性小、很快融入团队，并对团队带来良好影响的人才配置到相应的职位上，才能认为该次人才选聘是成功的。

二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期
    人才选聘的成功与否，应该由人才上任后的业绩表现来检验。可选聘之时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，评价候选人才的素质，看是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。这样的做法，存在一个问题，即人—岗匹配者，并不一定就能表现出良好的业绩。因为素质是潜在的，需要具备适当的环境条件，才能显现为业绩。因此，重视人才静态素质的岗位适宜性是必要的，但关注人才素质良好表现的适宜性条件尤为重要。

三、尊重人才的历史阶段性价值
    任何组织都有生命发展周期性，不同时期有不同的战略任务。相应地，组织在不同时期就需要聘用具备不同素质的人才，人才选聘绝非一劳永逸。因此，应该尊重人才的历史阶段性价值，根据组织不同发展时期的战略任务，聘用组织所需要的人才，或培育不适应组织特定发展阶段的人才，使其适应组织需要，以确保人才对组织的长期适应性。当然，也可以淘汰组织不需要的人才。

四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化—价值追求
    各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人才选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。比如，朗讯公司在人才选聘过程中，就非常注重考察人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。

五、人才个性特点与团队结构的兼容
    能力强、业绩佳、认同组织文化的人才，并不一定就是组织拟聘任的合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果？因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失。