长久以来晋升制度备受批评的是需要拍马屁，或是绩效能力再好，都无法晋升。我们常听到「还不是会拍马屁，才升比较快」，如果晋升制度与拍马屁文化变得很密切，这种公司其实已经出现经营危机，因为想做事的人，会逐渐离开公司。

    2.4占缺

    国内的企业不喜欢空降部队，怕打击现有员工的士气，所以有任何职缺时，已内部人员调任为优先，这本来是无可厚非。但是许多企业却时常忽略一点，企业追求的是经营绩效，职务有空缺时，一味地等待员工的成长、占缺，公司到底要忍受多久? 占缺不代表员工已具备能力，但许多人都知道，只要不犯错，代理一段时间后，即可真除，所以占缺变成大家一种习惯的想法。

    如果占缺变成一种晋升的方式，那么主管有意无意会增加许多缺，这些缺包括管理职与非管理职，既然有缺，就需要有人来担任。例如，没有经过评估是否正当，课或部门的任意编制，3个人也是一个课，5个人边一个部门，无形中也给员工画了一个大饼，等到有一天发现层级过多，主管也过多时，想改革谈何容易! 不容易下手，且一拖好几年，是谁的错呢? 晋升制度如果能避免占缺的恶习，对组织的效率是有正面的意义。

    3晋升的目的与意义

    企业应该回归晋升的原始目的，除此之外，对企业都是额外的负担，检视企业现行的晋升制度，对目前经营管理重新定位，才能摆脱原先晋升制度的巢臼。

    3.1应该以职务为中心来设计全公司的职等

    举以一家服务业为例，从基层服务人员到总经理，以其工作层次来订定职等，共有六等，例如服务人员、组长、经理、协理、总经理，那么职等的设计如果超过六个职等，其晋升的意义就与职务(工作)的关系脱离了。

    在完全以所担任的职务为职称的体系中，只要不适任，是有可能往较低的职务调整，例如从管理客户信用的经理变成出货部的出货员，当然薪资也会一并降低。这种以追求绩效导向的公司，肯给高薪，当然也会要求。

    当企业经营是在成者为王，败者为寇的环境下，晋升一定会变成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是转换职务、降调，就是走人。谁有能力谁就有机会担任更高一等的工作，因此晋升不只是去享受那些头衔，而实际上却做着同样的工作。台湾的一些公司，仍然将晋升当作酬庸、奖赏，这种职等高而能力却不见得与其职等相符，且日常工作内容与晋升之前没有差异的情形，对一个公司的创新、经营绩效管理，会逐渐产生负面的效果。

    例如，有的公司将员先的人力资源经理，晋升为人力资源协理，如果公司的目的是将人力资源部门的定位提升一级，这当然是好事一件。但是如果调升之后，原先的部门功能、职务内容并没有跟着提升的话，坦白讲，那可能只是冲着人所做的调整。假设这位协理退休或是离职，说不定公司马上将人力资源部门要调降一级。这就是因人而设立职务的做法。

    当企业逐渐往中大型的企业发展时，对于各个部门及各项职务的定位，就需要确实去厘清才能确实帮助公司在人员招募、派任、晋升等等有一个完整的系统来运作。这样，就不会出现一个职等是营销专员的人，却在负责一个营销经理的工作，这样奇怪的派工现象。身为一个人力资源从业人员，如果对这些现象没有足够的敏感度，也不了解职务设计、晋升、薪资、教育训练等等，基本的道理，就无法产生整合性的概念。

    3.2储备或留住人才的想法

    前面提到，晋升后仍旧担任原来的工作，仍是非常普遍的现象，这又如何解释呢?西方国家企业与台湾的企业比较起来，台湾企业比较重视人情味，看重企业与员工之间的情面，不是不好，而是应该最好建立起一个运作的系统，让这种关系对公司的伤害降到最低，以免损及公司的竞争力。