过去日本企业讲求终身雇用、年功俸，这些在二次大战被奉为经营神话的做法，在这次世界性金融风暴中，日本企业也被迫调整因应。以年资为考虑晋升的日本丰田汽车，也逐渐改走能力绩效主义，不裁员的日本新力公司，也被迫大幅裁员，日产汽车更是被法国雷诺汽车公司购并。这些最重人情的日本企业，在面临市场无情的压力时，最终还是不得不将这些压力转移给员工来承受。

    每个面临严重经营压力的企业，最终一定会被迫修正人事政策。过去日本式的经营理念被奉为圭臬时，美式追求绩效、重视能力的做法，被批评为追求短期效益，眼光短浅，会造成人才对组织不忠。今日美国高科技公司纵横全世界，美式的经营哲学，似乎又变成大家追逐的目标，身为人力资源的专业人员，一定先深入了解此一现象的背后原因，才能理出一个头绪，毕竟各种管理哲学只有适用与不适用，而没有最好与不好的问题。

    企业任员工晋升后仍然担任原先的工作，可能有以下的原因。第一，想留住人才。因为该员工能力不错，若没有获得晋升，可能会离职，好不容易对公司的各项作业熟悉，若让他离职，不是很可惜吗? 因此若将他升等，可以留住该员工，当然把他升等再说。第二，储备以后需要的人才。因为该员工能力不错，虽然晋升后仍担任原来的工作，但是，未来可能就会把他调到高一点的职务，或是会针对该员工的能力，设计新的职务。因此调升他，有事先储备人才的想法。但是，这些想法如果没有一套具体的概念及实施的办法，最后大多会流于形式。

    而且，虽然说是留住人才的想法很好，但是员工的职等越高时，公司的态度会越保守，亦即不会轻易地给员工晋升。因此一般公司再经副理这一层级时，就时常出现塞车的现象。问题是，一个企业不会是只有想留住基层人员啊，理论上，越高层的专业人员应该是公司更想留住的人才啊，但是，偏偏就是会发生眼睁睁看着许多人才跳到别家公司高就。此时，我们不禁要问，公司的用人政策是什么? 或是，虽然有一些人晋升到经副理级以上，但却没有让他们好好发挥。很显然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具体的做法，才能真正落实。

    至于储备人的想法，如果员工是可以担任比目前更高一级的职务，则员工是否可以在适当的时间内调整至新的工作，就是一个关键了。因为，在想调往的工作若已经有人担任的情况下，理论上一个萝卜一个坑，除非工作负荷增加，否则是无法再接收新的人员。员工晋升后，通常有代表薪资也增加，如果你是老板，你可以忍受你的员工领教高的薪资，但却一直担任原来的工作吗?我想，当然是不希望。不过员工却是很乐意这样喔。不然怎会有”位高权重，责任轻，钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒”这种俏皮话呢。

    要解决这薪资上的矛盾，可以考虑采用「资格、职务」分开管理的薪资制度，应该会是一个不错的办法，详细请参考薪资系统的设计一文。而人员轮调与职务开发，则是让员工适才适所的做法。人资单位，对此项工作，应责无旁贷地去思考整体运作的制度与方法。否则，对好的人才，终究会因为工作上无法发挥而选择离开公司。毕竟对一个好的人才来讲，如果没有了战场，那是非常寂寞的。

    企业除了一些例行性的工作之外，面对日益经营复杂的环境，一定会时常调整对策，这些新的政策，都是需要人才致执行。如果用人部门与人资单位密切合作，这时企业比较容易调动这些已晋升的人，前往担任新的职务，让他们发挥所长，这样就能逐渐善用这些人才。例如，公司的营业部门，以前并没有专职的营销人员，由于公司的发展需要，因此设立一个新的职务「营销专员」，负责公司的营销企划，这时就可以，就公司现有高职等却担任较低职务的人，考虑人员重新调配，挑选这些之前晋升的人来担任新职。这些看似简单的人员调动，如果钮人资单位主动积极协调，往往人员是很难轮调的。