从以上的例子可知 ，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

    5.2.3.3依不同职务订定职务能力表

    这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

    例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。

    这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。

    5.3由员工自行提出晋升申告 – 即自我申告制

    每逢办理员工晋升时，最头痛的莫过于如何取舍员工的晋升案，而当人事案送至人事单位或决策单位时，又怕升了这个但漏掉那个。这种传统的模式除了不经济之外，对员工也不好。所以，我们可以想一想，晋升的发动权应该属谁会比较合理? 是员工本人、单位主管或是人事单位? 员工职等晋升，代表着一种企图心，表示因能力提升而可以担任较高一等的职务，或是晋升表示一种奖赏? 如果事前者，那么很清楚地，晋升是给绩效好且有企图心的想担任更高一等工作的人，所以应该将主动权还给员工本人，而公司主要是制定完整的游戏规则，这就是员工自我申告的主要精神。

    所谓自我申告，想晋升的员工，除了已经符合初步晋升规定外，例如规定考绩一定成绩以上的人，另外由员工自行填写「员工晋升自我申告书」，再规定的时间内，向人力资源单位申报后，由人力资源单位统一办理审查。没有提出的员工，则被视为放弃。将主动权还给员工之后，员工在提出自我申告书之前，比较会去思考自己到底位什么想晋升。而自我申告书再送给人资单位之前，须经主管会签，重点不在于在主管核准，而是让主管与员工有一个事前沟通的机会，让主管了解部属的心态、企图心及前程规划等等。主管也可藉此机会辅导或是教导部属一些正确的观念。这与一般晋升制度在晋升一个重要的职务之前，会先询问当事人的意愿及其对未来要接任的职务是否有企图心，想事先了解员工的想法，是一样的。

    要让「自我申告制度」成功，须事先将考绩与晋升制度的关系、职等分类的方式、晋升后薪资的变化等等，作一明确的规定并充分教育员工，让员工了解整个游戏规则，之后员工即可发挥主动参与的精神。员工提出的「自我晋升申告书」经由人资单位初步审查后，最后会送达「晋升审查委员会」，在委员会公平公开的处理原则下，获得晋升的名单，经总经理核准后，由人资单位公布。

    「自我申告制度」的另一个好处是，主管管考绩，晋升由委员会负责，员工不必担心主管不提名他，只要员工的绩效符合自我申告的标准，员工即有主动权，这样主管即可将重心放在部属绩效的基准设定与查核。至于有多少名额可以晋升，谁可不可以晋升通通交给委员会去伤脑筋。