一、前言
企业在规模很小的时候，基于用人精简的原则下，每个人都是身兼数职，不过不管身兼几职，本文所要探讨的是其工作的内容，因为只有做对的事情，才能发挥功效并对公司有实质的利益。因为一个公司能够成功，一定是执行了最关键的几项核心事务，至于用何种方式执行，那是工作负荷与派工的问题。不过当公司规模越来越大，为应付日益增加的工作负荷，幕僚人数也就越来越多，职务也就越分越细，这
也是不得已的情形。
笔者观察过许多的中小企业，在成长到某一规模时，都会设立总经理室由其幕僚处理总经理所交代的相关事情，或是协调各部门间的冲突。此时，总经理室的幕僚最让人困扰的是，他的角色是什么? 如果说是处理总经理所交代的事，那总经理没交代时，是不是变成没事做呢? 那么他到底固定的工作是什么呢?如果说只是协调各部门间的冲突，那要是没有冲突的时候，怎么办呢?幕僚之所以很难培养的原因也就在于此。有时遇到公司要精简人事时，幕僚可能是所有人的箭靶，因为没有他们好像没有关系。但是，许多公司有总经理室幕僚却又是一个不争的事实，因此本文要从一个经营管理的角度出发，来厘清这件事情并说明幕僚的角色与定位，对许多从事幕僚工作性质的人，应有所帮助。
二、幕僚产生的过程
当总经理在全公司性的问题上，需要有人去协调、或是修订相关规定时，此时可能派管理部门的主管去处理，不过大多数的中小企业，因主管学经历的问题，往往总经理想要找一位学经历较佳的幕僚，因此许多的情况下，总经理室都是由一人幕僚开始的。开始可能是人事制度的问题，也可能是总务、公关、招募等等工作，反正老板交代的，就得负责执行。
遇到调薪、绩效奖金办法要修改的问题，当然还是交代总经理室的幕僚去处理。其实这个过程透露的讯息是，一个企业在成长过程中，时常会需要修改其制度，以满足经营管理的需求，这时幕僚人员就是解决这些问题最好的窗口与办法的提出者。
另外，随着企业规模的改变，一些作业流程也需要调整以因应环境所需，但是如果没有一位中间的协调人员，主管自己实在没有时间与精神去改善，因此为了不让企业的问题一直存在，也需要幕僚人员去做这一项工作。
例如，营业部门在订单的处理流程上，与制造部门一直配合的不好，一方认为交期不准而影响产品的交期，使公司的信誉受损，而制造部门一直认为营业部门时常变更规格或是缩短交期或是增加数量，徒然让制造部门生产排程混乱而已。就这样吵来吵去也不是办法。此时总经理可能会交代幕僚去协调两个部门的作业流程，并将之合理化，并订出游戏规则，使双方的权责分明，这类的问题或许可以减少一些。渐渐地，找不到人负
责的项目，就找总经理室的幕僚负责，想申请什么奖项，也找幕僚、对外公关也找幕僚。许多总经理室的幕僚就这样从一人开始，渐渐地人数越来越多，最后依不同的机能分成许多组。
也因为这样的缘故，许多幕僚并未曾主动规划幕僚单位应有机能，而是每年都在处理公司异常的事务，等到总经理交代的事情变少时，幕僚真的会变成「无聊」( 请用台语发音 )的一群人了。也怪不得要裁员时，直接部门常常会将箭头指向幕僚单位。
所以，常外出参观公司、研讨会，可能是最常用来消磨时间的方法，一个幕僚单位最尴尬的情形莫过于此了。要不然就是推动一些自己认为或有兴趣的项目，如果推动手法又不佳，则又将搞得天怒人怨。如果总经理室的主管(幕僚长)有只忙于自己的事务(可能是老板交代的)，这时其底下的幕僚人员，可说是处于自生自灭的状态，这也可解释许多幕僚很难培训的原因。试想，在漫无目的的过程中，有哪个幕僚可以看见自己的未来
