1-4-2 海外投资案筹办

    1-4-3 转投资事业管理

    1-5 经营有关的呈核案件审查与建议

    3.1 经营企划与管理

    3.1.1 中长期经营方针及策略规划
　　
    这里所说的「中长期经营方针及策略规划」，对经营管理幕僚来讲，指的是要用什么方法来让这件事情在公司内有系统的运作着。这个责任就落在经营管理幕僚的身上。因为许多经营方针的调整与策略规划，并非只是提个计划案即可成行，这中间需要经营团队形成共识后才能付之执行。
　　
    因此经营管理幕僚需要在公司中，建立一个讨论中长期经营方针及策略规划的程序及方法，让公司的高阶经营干部养成一个共同讨论的习惯，这是一件非作不可的核心工作。但是许多幕僚可能会表示，老板都是独断独行，哪有什么机会讨论或是形成共识！哪一次不是老板说什么我们就做什么。可是从老板的角度来看，说不定老板心中可能是这样想的，「公司内实在没什么人跟我谈谈中长期的规划，也没人在
安排，真是没人才啊！」
　　
    当然在公司非常小的时候，可能并不需要这样经营管理幕僚只需要老板敏锐的嗅觉，就可决定公司的经营方针及策略。但是规模逐渐大了且有总经理室幕僚之后，就不可再维持原状了，否则就是不进步。这中间最大的困难在于没有被规划成一个每年常态性的讨论会议（或是活动）。
　　
    如果只是突发式的想到就办一场讨论会或是请老板召集干部一起谈谈，有时大家反而觉得怪怪的，说不定私下还会怀疑是不是在大鸣大放之后，就会被清算掉了。所以，要让「中长期经营方针及策略规划」这样的机能展开，就需要变成公司经营管理循环中的一个重要部分，这样就能在每年经营活动中，持续不断地重复进行。且事先需要有相当的准备，并搜集资料，然后依公司的习惯或预算，选择适当的地点举行会议。有关这一部份，将在「方针管理与日常管理」的文章中介绍。

    3.1.2 年度方针目标推动及管理
　　
    其实这一部份与上面的「中长期经营方针及策略规划」是息息相关。试想，一个公司有可能没有经过「中长期经营方针及策略规划」就可以订出年度目标吗? 有许多中长期目标，在年度目标中就需要先行准备的，所以，事实上有许多年度目标是延续着「中长期经营方针及策略规划」的。
　　
    可能有许多公司认为，他们并没有推行目标管理，这一部份要如何处理 ? 其实，我们不一定要用书上所写的方针管理或是目标管理来看，我们可以用其原始的目的来思考，公司是怎样管理的。不管怎样，公司总是会控制营收、获利、应收、库存等等几项关乎公司生死存亡的项目吧! 其实，这已经在作方针管理了，只是可能没有一定的方法、程序或不定期而已。因为目标管理本来就是希望能够藉由重点的掌握，达到公司所设定的目标。
　　
    所以经营企划单位的责任，就是将目标管理的程序标准化，让公司的所有部门每年用同样的手法，来展开目标、定期检讨。使得公司的总体目标能够很紧密地从上层展到基层单位(例如课)，这样一个标准化的程序，才能使得全公司有一个共通的语言，各部门的幕僚也才不用重复浪费时间在设计自己部门的目标管理的制度。也因为在同一系统之间，大家才能集中时间发现问题及找出对策。

    3.1.3 日常绩效管理
　　
    日常管理对一家公司的重点是全面的，与目标管理比较，目标管理是总经理室掌握的重点，日常管理则是部门每日、周或月定期要检讨的项目。在有异常的时候，部门自己就要设法的排除。