当日常管理项目的水平需要调高，或是长期达不到一般水平，部门主管有可能会将其列入年度的目标管理项目中。所以，目标管理其实就是属于日常管理的范畴，只是运作的掌控者不同而已。
例如，产品质量不良率100ppm，算是与同业相当。可是当公司经营层认为如果不降低不良率，未来竞争者一定会超过我们，因此在新的年度提出不良率要降到50ppm，这个目标就是将过去的标准提高，这时50ppm是列入生产部门的年度目标当中。
如果新的年度认为维持过去100PPM即可，则这个100ppm即属于生产部门日常管理的项目而已，并不会提到目标管理会议当中检讨。但是部门主管还是需要部门的周会、月会等检讨会议中，注意产品不良率是否有达到平常应有的水平。一旦发现异常，就需要立即找出原因加以排除，并防止再发，这些都是部门日常管理的工作。
经营企划对日常管理的责任在于规划公司内每个部门应该有的日常管理重点。并对日常管理的重点有所掌握，当部门主管对日常管理的指针无法掌握(例如产品不良率)，总经理室的幕僚须尽早跳出来了解，协助解决。要达到这种互动效果，总经理室幕僚须对公司内各部门每月统计资料非常清楚，且定期REVIEW，否则是无法掌握公司经营状况的。
3.1.4 全公司战略情报系统建立与维护
这里指的是经营信息系统的串联及应用信息科技两方面。从公司中长期方针展开时，外面竞争情报、产也发展动态的搜集到拟定中长期方针等等，这是一个很重要的情报活动。当展开变成公司年度目标时，如何追踪每月执行状况，需要填报哪些统计表格，还有与日常管理等等彼此管理信息如何整合成公司经营所需的重点信息等等，这些其实是关乎一个公司能否运作顺畅的命脉。
这一部份如何应用信息科技，让信息管理系统充分发挥科技协助经营管理的功能，甚至扮演策略的角色，就有赖于幕僚人员对经营管理与信息科技的体认。
一般规模大的公司大多设有信息部门，但是规模小的公司，其信息人员是无法规划及发挥让信息科技协助经营管理，因此就有赖总经理室幕僚人员的协助。另外，即便公司有信息部门，其主管可能偏重技术，对经营管理可能认识不足，因此并无法得到需要的规划，此时总经理室经营企划的幕僚，就应该发挥协助的功能。
3.2 标准化推动与管理
工程部门的人员对标准化可能比较有概念，因为从设计图开始的尺寸、标示方法、格式等等，都有一定的标准需要遵循。所以标准化的概念很简单，就是为了让全公司的作业与表格有一定的标准，因此需要制定标准化的规则。在已经导入 ISO 系统的公
司，这个观念更是容易了解。在 ISO 的系统中，除了作业流程需要建立标准之外，需要用到的表格也需要列管并编号。
因此除了工程单位及ISO系统中已有的标准之外，其余尚未纳入标准化的，都归经营企划负责。例如ISO一般都为将财务系统纳入。如果是上市、上柜公司，那么又会有一套内控内稽制度，其实这些有许多重迭的部分，这时经营企划更应该负责将其重迭别的部分，整合以免浪费人力重复作业。当企业内作业流程或表格需要变更时，须经过经营企划初步审核后，标准化委员会审查通过始可列为公司正式的作业标准。
3-3 项目改善推动及稽核
当公司有许多改善的地方，由谁来发动呢? 常常找不到人来负责，是许多公司共同的痛。在多一事不如少一事的前题下，明明知道有许多地方要改进，却眼睁睁地看着这些问题一日过一日。例如，工厂内物料乱摆放、不干净又不清洁，看起来只要要求厂长严格管理即可，但是成效一直不彰。许多作业只要员工多一点改善的观念，就可以将事情做得更好，但是员工却懒得提出建议及想法。
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