这时谁来发动相关的项目来改善这些状况呢? 答案就是经营企划单位。因为经营企划单位是站在高层经营管理的观点，以系统性的思考方式，思考公司需要怎样的制度来导正这些问题。所以导入5S、QCC、提案制度等等，这些广为人知的制度，当然由经营企划来发动导入，是比较适合的。也就是说，当企业需要新的制度或手法来提高经营管理的绩效时，经营企划就应该扮演先锋的角色，积极向经营高层建议；否则长久之后，就会变成只会「承办」上级交办的任务。
另外对公司重要的项目，其执行状况经营企划也需要定期追踪考核。例如公司推动某一产品的成本降低项目，这项项目关系着公司销售的竞争力与获利，因此经营企划单位应该加以列管，最后并就该项目该核发多少奖金，提报委员会核决。这些过程、奖金多少，都需要有一个标准的程序，经营企划单位应该要制定这样的一个标准程序，一方面让所有单位知道，项目须向谁提出，列管之后，何时须报告，结案时奖金会有多少等等。这样大家才能有一个透明的游戏规则。有关奖金多寡的订定，可以和QCC、提案制度结合，共享同一份基准表。
3-4 新规划事业规划
如果企业想多角化或海外投资等，理论上也是属于经营企划单位的职掌，可是大部分的公司因为经营企划单位人员不够资深或是专业能力不足，因此也常见到经营企划单位未能扮演新事业规划的角色。不过不论其人员是否资深，至少应该扮演「新事业规划」委员会的执行秘书，这样才能发挥其整合的角色。3-5 经营有关的呈核案件审查与建议
各个部门呈送给总经理的签呈，如果直接送给总经理，常常会因为总经理没有时间了解签呈的细节，会再请幕僚先了解一下，在提出建议。久而久之，不如先将签呈送给经营企划组，让组员与呈送签呈的单位沟通后，再提供意见给总经理参考，以加速签呈核示
的时效。
四、总经理室的职掌及编制
4-1 总经理室的职掌
总经理室的机能除了前面提到的经营管理之外，规模小的公司常见的还有人力资源、信息、稽核、产销、财务规划等等机能。这些机能放在总经理室主要是认为这些机能是非常重要，经营高层希望能直接掌握，因此编列在总经理室，并设置总经理室主
任(副理、经理或协理)，其主管就是一般所称的幕僚长。
为什么人力资源的机能会被编在总经理室呢? 不是有人事单位吗? 其实这是因为有时候一些规划性的人力资源工作，传统的人事部门很难发挥，即便你将该机能赋予人事部门，但是却不能发挥。为什么呢? 原因很多，可能是许多公司的人事部门主管，
并不是由专业人员担任，因此并不知道什么是专业的人力资源，这种情况之下，你能苛求他吗? 况且许多人事部门的主管年纪不小，坦白讲，企图心已经不够了，许多人抱着多一事不如少一事，只要能顺利退休就好了，这样的人事主管，你能其期望他做出
一些企图的事吗?
另一个原因是，传统的人事部门因忙于日常事务，有的公司人事课还只是管理部的其中一课，管理部还有总务课，这时就更惨了。总务工作常常是很急却不是重要。但是总务却是最不讨好的工作，因此管理部主管最容易将重心放在总务的工作上，常常将有关人资工作中有关规划的事搁在一旁。所以渐渐地，有关人资规划的工作就移往总经理室负责，其实这对传统人事部门主管是一项警讯。
不过即便将人资机能有关规划的部分放在总经理室，如果没有厘清哪些人资核心工作，恐怕还是无法掌握全貌。以下的人资机能，包含传统的人事工作，可供总经理室的人资人员参考，是否有漏掉的部分。
1.人才开发
1-1.组织人事方针策略规划 |
