五、提升经营管理水平的火车头
　　
    总经理室因为是站在经营层次在看全公司的经营管理，因此可说是带有提升全公司经营管理水平的责任。那么要如何来设定及提升经营管理水平呢? 其实非常简单，只要将公司的经营指标标准提高一些，例如生产力提升5%、不良率降低至0.5%以下等，就会立即产生各项改善的需要，或是考虑导入提案改善制度、QCC、TPM等以建立完整的改善体系，因为没有一家公司可以说已经完美无瑕，所以怎会找不到问题来改善? 但是，虽然说听起来简单，可是却有许多公司不愿这样做，原因虽然很多，但最重要的原因，应该是没有认清总经理室应该扮演的角色。
　　   
    经营管理犹如逆水行舟，不进则退，人总是有惰性的，尤其是在企业连续几年经营状况不错时，干部大多会失去戒心，所谓「生于忧患，死于安乐」确实是很常见的现象。总经理室的幕僚，就是应该扮演着监督公司管理水平、提醒高阶主管的责任。这个观念，我相信大部分的幕僚长都了解，但是为什么做不到呢? 主要的原因还是想做「好人」的心态作祟。
　　
    因为提醒高阶主管要加强管理，说简单，如何说出口呢? 时机怎么拿捏呢? 所谓伴君如伴虎，有的大老板一不如意，霹雳啪啦就给一顿骂，许多幕僚即便有再多的点子，在不会察言观色的情况下，也可能会招来一顿责备，久而久之，向高阶主管或总经理建议变成一种让人畏惧的事情。
　　
    即便说服高层之外，后续推行各项提升经营管理水平的项目，也是一种吃力不讨好的事情，因为其它相关部门除了日常事物之外，还要「应付」由总经理室是推动项目，在认同度不高的情况下，推动单位总是最先面临大多干部的责难或是嘲笑，「又在没事找事做了」、「还不是老套，看他能玩多久」、「忙得要死，功劳还不是变成他们的」、「幕僚就是无聊」(请用台语发音)，在这一类的杂音充刺的情况下，能够生存或是坚守理想的幕僚恐怕不多。久而久之，总经理室的幕僚变成只会等待上级交办，尤其幕僚长被总经理交代协调一些部门间的事项一多时，有时根本会忽略自己的主要职掌，这样的幕僚长与底下的幕僚，怎能为公司带来提升经营管理水平的功能呢?
　　
    所以笔者要在这里奉劝企业高阶主管(总经理或副总经理)，如果公司有总经理室，切莫让里面编制的人变成上述的状态，而高阶主管也要重新体认总经理室的幕僚其主要职责是提升企业的经营管理水平。不从总经理室发动，难道要等其它部门开骂后，才要动起来吗?
 
    六、导入改善项目活动的本质
　　
    在了解前面总经理室是提升经营管理水平的火车头之后，推动任何项目就需要持着这样的信念来规划与推行。我个人最反对总经理室的幕僚为了推案而推案，好像只是想证明自己的存在，好像没有导入一堆项目，就是没在做事一样。因此推案是为了自己，不是为了公司整体的需要。要是大多数的专案半途而废且过程劳师动众，总是引起民怨。或是即便是公司真的需要的制度，但是推动过程只想着自己，而忽略这是整体的事情，最终还是会造成大家的反弹。
　　
    当然，任何项目活动都需要事先取得最高主管认同后，才能进行，并且在这些活动中需要最高主管出面说说话，才能证明是真的支持。尤其一些活动，会引起主管的私下反弹，此时如果最高主管并未立场坚定，最后除了让幕僚阵亡之外，总经理室的信用也将随着每一次的推案而降低，甚至信用扫地。所以，坦白讲，总经室主管并不好当，一方面为了提升公司管理水平，需要推动一些项目，否则经营高层有一天一定会拿公司管理水平不高来叮总经理室。但是推动项目又会影响各部门的日常作业，引来一堆抱怨，所以总经理室的人夹在中间，实在不好受。