| 组织架构与核心工作 |
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2007-12-7
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3.从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标
1.确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点
很多人都有类似的经验，时常会被「很急但不很重要的事」绑住，甚至因此没有时间静下来，好好规划及执行重要的事，结果很快的一年又过去了。最后的结果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整个部门因欠缺规划，使公司或部门的发展受到限制。
例如，营业部门对于经销商的拓展或管理。虽然目前公司的业绩不错，获利也不差，但是公司认为，有鉴于为因应产品销售的型态改变，代理商的增加是一件未来几年要大力展开的事。
这一件事情，如果没有一套有系统的管理模式，那最后我们只能祈祷负责的主管，要非常英明，时时刻刻都想到这件事，否则要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底则已经忘了。
为什么会忘了呢? 前面提过，因为这件事虽然重要，但不急，况且目前的业绩也不差阿! 如果年底检讨业绩的时候，如果营业额达成了，高兴之余，大概也会将「增加代理商」这件事，拋到九霄云外了。等到有一天才发现，业绩衰退了，经过检讨之后才发现，是因为「增加代理商」这件事没有做好所造成的，到时候能怎样呢? 说不定已落后竞争对手一段距离了。
所以，经营管理并不是只看眼前而已。我们可将「经营管理」分成「经营」与「管理」来探讨。所谓「经营」是指策划未来，以前瞻的眼光不断地反问，核心业务是什么? 竞争优势什么? 如何能做得更好。而「管理」则是在公司现行的能力下，维持公司应有的水准；两项缺一不可。
只有经营而没有管理，会流于好高骛远，终究会因为没有顾到眼前公司的利益，而使前瞻的计划，无法展开。而只有管理却没有经营的话，则像是慢性自杀，有一天公司面临强大的竞争，造成公司可能要倒闭的危机时，说不定经营层都还不知道外界已经起了这么大的变化。
2.确认核心工作的归属哪个部门及哪个职务负责
不知各位有无这样的经验，当事情发生后，在检讨时，却发现大家推来推去，不知负责的谁？业务部说生产部交期延误、品质有问题，生产部说是研发的问题，研发说是供应商的问题，讲来讲去，都是老板的错，因为谁叫他成立这家公司嘛！好笑吗？但却是每天在很多家公司发生。这不只会发生在部门与部门之间，也会发生在课与课之间，甚至会发生在同一课之内。
如果一些核心工作不事先就规划好，员工就能去完成那些核心工作，那我们真的感谢上帝的眷顾，赐我门一个好员工。如果员工没有做到该做的工作，那只能怪公司管理没做好而已。因此，明确的工作执掌，实在是不可少。
例如前面提到的营业部核心工作之一「利润管理」，如果在检讨业绩时，发现公司财务报表出来之后获利不好，假设是产品的销售价格不佳，造成公司获利下滑，那我就想请问业务部门，平常有做「利润管理」吗？如果没有落实「利润管理」，那主管及负责这项工作的人，就要担起责任，为什么没及早提出统计资料、召开检讨会议及提出预警？
如果平常有已有落实「利润管理」，则我就想问，曾经采取哪些措施及对策，如果这对策有效，那么为什么利润还会一直下滑呢？通常连续问几个问题，大概就可以知道，公司经营阶层及营业部门是否有确实落实经营与管理了。
所以如果事先已确认「利润管理」就是营业部门的主要核心工作，就算是出现上述的例子，就不用在那边牵扯一堆理由了。先请营业部门报告其利润管理的状况，在继续讨论其他的理由。我常看到的情况是，营业部门本身就没有做好一些基本管理，碰到问题时，就先扯到别的部门或是找一些理由，什么品质不好、订价过高、交期不顺、产品竞争力不够、赠品不够，反正讲来讲去就是别人的错，当然如果销售的很好，则当然都是他们的功劳。会议中这样子竟然还可以过关，这种公司的管理水准真是让我佩服。经营管理的水准未能提升，是许多中小企业的通病。
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| 文章来源：中国人力资源开发网 |
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