| 组织架构与核心工作 |
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2007-12-7
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或许有人会反问，所有的事情如果不都写清楚，还不是会出现责任推来推去的现象。听起来有理，实际上执行起来颇为困难，因为执行的细节实在很难在工作执掌中描述清楚。所以我才一开始即强调以「核心业务」为主要的考量。因为，一个工作出问题，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的「利润管理」，这就是一项核心工作。所以，要从部门的核心工作去深入思考，才能避免写出一大堆无关痛痒的工作项目来。
3.从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标
绩效考核指标，其实跟身体检查很多指标一样，可以帮助主管掌握部门或公司的经营状况。但是有哪些指标呢? 或许有人会认为，不必从工作执掌表中，也能订出绩效指标，这话听起来，好象是对，但其实隐藏着问题而不自知。
再以前面提到的营业部门为例，说不定该部门主管认为，其主要的指标「营业额」，顶多再来个「应收帐款金额」，能做到这样，已经很不错了。如果这些指标也是营业部门主管的唯一指标，我个人认为营业部门就隐藏着危机。
因为在不知不觉当中，营业部门主管很容易就将重要但不那么紧急的是忘记处理了。虽然营业额的达成是很重要，但那些事已经有业务人员在负责，营业部部门应该还有其他重要的事情，需要主管去注意。
例如，新产品的销售金额、比率或是市场占有率。因为营业额达成公司目标，如果中间各项产品的比例不对，则纵使短期内看不出问题，等旧产品从市场上消退，新产品销售比率一下又无法在消费者心目中建立地位，可能将引发经营危机。
另外，以新通路的开发为例，今年虽然营业额达成公司目标，但是新通路家数，并未如预期增加。等到原有通路销售出现瓶颈或衰退时，再紧急开拓新通路，可能会缓不济急，甚至导致公司产生危机。前一阵子全联社突然出事，与多家供应商终止关系，如果制造商之前并未建立其他销售通路，其惨状可想而知。
这些新产品销售率、新通路开发家数等等，如果未能明确作为营业部门主管的绩效指标，坦白讲，很少有主管会主动将之列为工作重点，并接受绩效的考核。但是，如果我们根据部门的工作职掌，从其核心的工作中，找出其工作重点，并将工作重点列为考核的绩效指标之一，则主管努力的重点相当明确，也就不会出现只管单一指标，而忽略重要但不很急的工作了。
可能有人会问，运用工作职掌中的核心工作找出绩效指标，是很好。不过把大家搞得这样累，有什么好处呢? 如果大家拼死拼活，最终并没有得到实际的好处，那谁要去干。的确没错，人总是被动的，放着现成的结果不去享受，何苦给自己找一大堆苦差事。所以，这就牵涉到薪资制度的设计了。这点在往后文章中，会另辟主题详述。
4组织架构的订定
前面谈过核心业务的订定方式，接下来就是有关组织架构及编制的问题了。一般组织编制上，有编制部门与机能单位的位的分别。所谓编制部门，指的是「处」、「部」或是「课」，并且设立管理职「经理」或是「副理」，如果设立课，则设置课长。
而机能单位指的是单位内具有的功能，但不单独设立一位管理职来负责。例如人事课底下有招募、教育训练、薪资等机能，但只设置一位人事课长，或是总管理处下，设有经营企划机能、人力资源、改善事务等等机能，但总管理处只设立一位管理职来负责，虽然经营企划有好几位成员，但是针对经营企划机能不再另设一位管理职来负责。
是否需要设立部门或是设定一个机能单位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超过其工作负荷的50%以上为主要考量。而主管的主要工作为「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」，这是因为根据组织运作所得到的经验。这个经验管理大师彼得杜拉克曾提出的理论是相符的。他在其1973年的巨著「管理：任务、责任与实践」一书中，早已提过管理者的五项基本功能，主要的工作就是为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。
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| 文章来源：中国人力资源开发网 |
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