再举另一个例子，一个采购单位设有采购部经理之外，尚有一位采购课长，底下有五个人，采购课长除须带领五个课员之外，还兼着开发新厂商、议价等工作，而这些却超过50%的工作负荷。因为上面还有一位经理，因此课长如果负责「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」三项工作，那么经理要干什么呢？
  
     因此，由此分析可知，不是采购课长不须设立，就是不须设立采购经理。因此，如果原先课长的工作内容，再调整一下，改为采购专员，将管理职设计给采购经理，或许更恰当一些。所以管理职的设定，一定要经过工作职掌的分析后，才能决定是否设立。
   
    以上的例子，在许多公司比比皆是，一个七、八人的部门，有一个经理、一个课长，甚至还有一位股长。如果你问他，这样设立的目的是什么？大概没几个能回答出来。这是因为，长期以来，经理、课长、股长，已被当成是一个晋升的头衔，而原先经理、课长、股长的原始意义，也模糊了。而各种表单作业流程、签呈流程却也因此变长了，层层关卡的情况下，作业时间也拉长了，组织当然也无法扁平。愈多人当「官」，事情反而做得越慢，负责的人越多，等于没人负责。
   
    现今企业处于竞争非常激烈的环境下，对于组织的结构，我们应以何种角度切入思考呢？一下子谈组织扁平化，再来又是企业再造，你是否迷惑了呢？ 确实，已有许多人已经乱掉了，或是病急乱投医。其实，我们只要摆掉以前的那种老旧的想法，以一套科学化的方法，将组织编制、派工、主管的定位重新厘清，将有助于我们对于组织扁平化、部门的设定、流程改善，提供一个正确的思考模式，组织的运作自然回归常态，企业自然会恢复活力。
   
    5组织层级