一个组织的编制，如果能根据前面提到的原则，从最高层一直检讨到最基层，那么组织阶层，就能轻易厘清，如果再加上有关授权的定义再更清楚的话，则组织中各种报告的层级，就能大幅减少。
例如组织经过检讨之后，管理层级从课长、部门经理、协理至总经理，总共有四个阶层。但并不表示，所有的公文流程都是要经过四个层级的审查。每项事务的决策层级最多为四个层级，但也会有许多的工作，说不定经过二个或是一个层级即可，因此所谓扁平化，并不是蒙着头硬干，把组织管理阶层定为四或三层，或是更少就是好。
若以新观念进行组织调整，应可能出现以下的组织架构，其中处级单位设协理级，部级单位设经理级，课级单位设课长。这样的组织架构，即可完全摆脱过去，处底下一定要设定部门，部门底下设课，课底下设股，然后任何事情一定要层层往上报的这种僵化观念。
另外，有许多人认为一定要设「管理职」的原因，是因为认为有管理职头衔比较好领导。因为总是个「官」嘛。殊不知，这已是个专业的时代，领导团队不是靠上面给你的权威而来的，而是靠自己的专业所产生的吸引力。如果自己的专业不行，部属或是专案成员是不可能服从的。
况且现在又是强调团队的时代，自己也可能随时参加不同的专案，想要靠组织的编制得到管理权威，已越来越难。因此即便自己的职务不是管理职，但是在一个机能单位里面，因自己的工作需要上下流程相关人员配合，只要自己的专业能力够强，沟通协调能力好，一样能够请其他人员配合，将工作做好。
另外组织编制，并不是画画组织图而已，还要将部门的主要核心工作（执掌）一一列出，依公司营运的确实需要定期或不定期的进行检讨。因此总结起来，在组织编制与核心工作检讨时，原则有：
一、以公司营运需要为主，不被现有现有人力条件限制。
二、忘记背后，努力面前。不论过去组织架多好，重新设计是为了以后需要，因此不是否定过去的成就。
三、将下流程视为顾客，以顾客满意的角度来设计组织与流程。
四、强调专业、担当；职掌内要以专业的角度负起全责：
A．建立职务范围内的工作，个人就是总经理的想法。
B．部门主管的工作不是在汇总部属的资讯或是督导，应该回归「目标设定、工作编组、激励与沟通
作者：顏明祥
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