在了解职务设计与派工的观念与作法之前，有必要先了解工作层次的问题，因为这牵涉到职等设计的基本观念。有些工作是无经验的人，只要学一下就会， 有些工作是非得累积一些实务的经验，才可以担任。
　　
    因为不同层次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同职等的设计。而员工的晋升，更要分清楚是”个人能力的晋升”还是”因职务空缺”。这两者是有不同的意义。不过，在一般企业里，常常分不清楚。以致於，占到缺的人职等便跟着调高，所以一般人才会有占缺的观念，以为占到好缺便可高枕无忧。基本上，一个组织如果到处充斥着「属中无大将，廖化作先锋」的情形，对公司是不利的。

　　例如，某个公司的职等，从基层人员一职等到总经理十 职等，共１０个职等。经营企划单位，有个五职等的经营企划专员的缺，因为短时间内无法找到适合的人选，但该职务 的工作，还是要有人担任，因此指派一个资格为叁职等的助理专员担任该项工作，再由主管多花点心思辅导。

　　此情况在设计人事制度时，应该要将两者区分出来，该员的资格仍为叁职等，担任的经营企划职务为五职等，绝对不可以将该员的资格直接提升为五职等。因为个人的资格(能力水准)与所担任的工作(职务)是两件不同的事。

　　了解上述例子後，谈职务设计与派工的问题，就能进一步明了为什麽职务的设计与派工是很重要的工作。例如人力资源单位有以下的主要核心工作，根据这些工作我们将设计出担任以下工作的所有职务。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　 人　 教　 人　 薪　劳
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　 力　 育　 事　 资　健　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　资　 资　 训　 助　 事　保
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　源　 源　 练　 理　 务　办
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　经　 专　 专　 专　 员　事
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　 员　 员　 员　　　 员
　　　　　　　　　　　　　　　　职等　(7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1)
    1.人才开发
　
    1-1.组织人事方针策略规划　　　　　　　
　
    1-2.新人事制度导入　　　　　　　　　　
　
    1-3.组织编制、职务能力及适性管理
　　　
    1-3-1 各部门组织机能设定审议　　　
　　　
    1-3-2 人员编制修订设定审议　　　　
　　　
    1-3-3 职务能力表设修订　　　　　　　　
　　　
    1-3-4 适性要建设定审查　　　　　　　　
　　　
    1-3-5 资格认证晋升主办　　　　　　　　
　　　
    1-3-6 人事异动协调审查 　　　　　
　　　
    1-3-7 定期轮调主办 　　　　　　　 　　
　
    1-4.五职等以上人员招募 　　　　　　　　　
　
    1-5.人才开发育成
　　　
    1-5-1 教育训练制度维护