在这样的“矛盾”中，如果仅仅执着于问题的一端，显然不可能真正解决问题。麦肯锡中国公司董事长潘望博经常强调，“麦肯锡给国企做咨询，首先就是转变领导者的思想，让他们从企业的投资资本回报率出发去考虑问题”。这一招对希望上市的企业来说，无可厚非，因为现在大家基本上认为上市公司法人治理结构的目标是保证股东利益的最大化（这是美英的观点，日德往往是保证利益相关者尤其是银行的利益。但学术界基本上认为前者更好，中国的“上市公司法人治理结构原则”也是按照主要保证股东利益来设计的），也只有按照这样一个目标去调整法人治理结构才能吸引潜在的投资者（也就是未来的股东）。所以，如果把集团内一个准备上市的控股公司按照这个目标去进行改革无疑是合理的，可事实上麦肯锡重组的往往是整个集团，而且是一个中国的集团。这里有中央、地方、银行、高层、中层、普通员工各种角色，他们各自有不同的价值取向。想靠这么一个目标就把他们统一起来，这样的想法实在是太简单了。举个简单的例子，赵勇在出任四川长虹的总裁后，希望将整个集团的发展从过去的重规模调整到重利润的轨道上来，可这样一来周边给长虹配套的很多小厂将会倒闭，而这一点显然是绵阳市官员所不愿意看到的，改革最终没有实行，而自己也被迫辞职。事实上，中国集团的发展应该是多重利益主体多重目标的动态平衡问题，靠“投资资本回报率”这一具有国际特色的目标是不可能把所有人真正团结在一起的。 

    第二，麦肯锡是全面的但却不是系统的。系统思考强调过程，它鼓励组织，尤其是战略规划者，去注意组织实现目标的过程。过程是组织的创造力量，当过程符合并且有益于组织的目的时，有利于过程的结构就会自然形成。这是所有生命系统的自然规则，而在这样的规则中，结构是某个过程的自然表现形式，应当由其自己形成。企业作为一个有生命的系统，其发展也符合这一自然的倾向。而麦肯锡的工作模式是，一个项目一般由4个人组成，运转周期2至3个月。在这么短的时间里，面对着确实问题成堆的企业结构，为了显示出其水平的高明和咨询的成绩，他们只好把过多的时间和能量都用于构造和重组，对企业进行大刀阔斧的全面改革，试图解决他们“运用英明眼光”发现的企业所有问题。在这样的改革中，结构不是自己生成，而是由麦肯锡来安排；他们是先指出问题，然后就立即重组结构、调整关系，最后让企业按照这个指定的结构自己去发展，而不是让企业自己在发展中调整关系，在发展中完善结构，在发展中解决问题。这样的改革是面面俱到的，是没有轻重缓急的，更是本末倒置的。想想过去苏联改革的例子吧，他们在美国专家的帮助下，实施“休克疗法”，在很短的时间内要动很大的手术，而结果大家都知道了，这和今日的麦肯锡何其似也。事实上，对于一个渴望变革的组织来说，应当容许结构自己生成，而把重点放在对过程的了解和疏通上。中国的改革之所以成功，就因为这是一场渐进的、由外到内、由易到难、具有节奏的变革，并在过程中逐渐内生出乡镇企业、民营企业、证券市场等等新的结构。

    以系统的思维制定战略，不仅仅是把组织视为一个整体，发挥组织结构的整体效应，还要求我们采取系统透视，把一切东西都置于较大系统的背景下去观察，要求把组织当作总是更大的整体的子系统去认识和分析。麦肯锡的咨询，往往只是针对企业这个小系统的咨询，是对企业内部资源的重组，可当今资源的概念已经不在于你拥有多少资源，而是你能调度多少资源，所以应当以大系统的眼光在全球范围内分析和利用资源。可我们在麦肯锡的方案中很少看到这样的考虑，他更多的是对企业内部存量资源的重组，是老业务的重组，却没有新业务的发现，没有去研究和寻找企业所面临的各种战略机会。应该说，他一开始就给自己选择了一条充满荆棘、饱受批评之路。因为存量的重组是一场利益关系的深刻调整，必然带来部分既得利益者的损失和抵触，必然是痛苦的也是很难成功的；而寻找新的增量，实现新的发展则要容易得多，也有效得多，因为它制造了一个新的蛋糕，是人人有份，皆大欢喜。