麦肯锡的风格正是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史原因的影响，有明显的殖民倾向，美国人的典型观念是：在国外也应该是说英文，而不去想到中国后应该学中文。与此相对应的是，美国更习惯将他的价值观强加给别的国家，包括在企业管理方面。因此美国管理咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即全世界只有一套工具，并且在每个行业都使用这种标准化式的工具。我们必须明白，从美国掀起的全球化浪潮波涛汹涌，他国的企业可以被兼并，他国的市场可以被占领；可文化、惟有文化是绝对不可能被同化的。在中国，这样一个与美国文明大相径庭的东方古国，这一套更无疑是会经常碰壁的。

    这种说法，麦肯锡可能不会接受，因为他们总是标榜他们有很多中国雇员，而且80%是在中国出生、上大学。可如果知道麦肯锡怎么招人的，就知道应该怎么理解他们这句话了。麦肯锡在内地很少招有工作经历的人，招的都是分析员，而咨询师都是从国外回来的MBA、技术专家等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生，只要求他们英语好和很聪明就行，因为只有是一张白纸，才容易接受西方思想的灌输。他们从分析员开始做起，在公司一两个从哈佛回来的MBA，一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国的公司做咨询。笔者曾经在北大清华的校园招聘会上，听过那些年轻的麦肯锡员工向自己的校友吹嘘自己是怎么一年做几个咨询，怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该领域的专家，给别人提供咨询的。他们的目的是想表达麦肯锡对人才的培养，可恰恰表明，麦肯锡以一群讲中文的年轻人与企业打交道，以突出麦肯锡的中国化；可站在他们后面的却是国外公司的案例，是全世界讲英文、法文但根本不认识中文的专家，是国外的那一套思想和文化。所以，在麦肯锡一边标榜公司的“中国化”以增加亲和力，一边吹嘘自己全球的案例库和专家资源以突出国际性的矛盾中，恰恰暴露了其“西学为体，中学为用”的实质，暴露出他们只不过是把国外的东西通过中国的麦肯锡“专家”翻译给我们而已。

（四）打败麦肯锡——打败的是什么？

    让我们回到“战略”本身。很多人并没深刻理解这个词的含义。事实上，战略、系统、道这三个概念本质上是一致的，都是哲学意义上的概念。战略的思考就是系统的思考，是“道”的思考；战略的设计就是系统的设计，是“道”的运动。

    正如美国前总统理查德?尼克松在《领导者》一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。”一个好的战略就象“道”一样，越是简单越显复杂，越是通俗越觉深刻；一个战略家应该是一个得“道”之人，他能看到别人所看不到的，想到别人所想不到的；一个有战略的企业就是一个有“道”的企业，奇正合一，无为而治，充满着道的和谐。

    “道”的运动体现为逻辑，即顺势而为。一个有道之人就是一个有逻辑之人。清华同方的总裁陆致成是最讲逻辑的，他要求企业投资时必须要首先在逻辑上可行，他还常说，“我没有什么很大的理想，我只是按照人生的逻辑去做，该做什么的时候就做什么”，这就是依道而行，顺天行事。同样地，战略的运动，或者说战略设计、战略实施各种过程的外在表现也就是逻辑（系统工程里称之为程序），是各种各样的逻辑链，是大逻辑套小逻辑。比如，最大的逻辑应该是这样一个逻辑：我想成为什么样的企业（战略意图）——我能不能成为这样的企业（环境、资源、组织状况允不允许我成为这样的企业）——我怎样成为这样的企业（谁是我的顾客，我为顾客提供什么样的服务，我怎样提供这些服务）。 

    笔者经常强调，道、战略都是哲学，是认识论，是不可能直接改造世界的，它必须通过科学和艺术的方法论来改造世界。道的运用体现为各种各样的方法，体现为各种各样的逻辑。道是无形的，我们很难看出一个人是否是得道之人，是否是战略家，但我们能感觉得到，这首先就是因为我们能感觉到他有没有逻辑。一个没有逻辑的人显然不是一个得“道”之人。同时，各种科学的理论，各种艺术的方法，则在各种逻辑链中向我们展现，帮助我们具体去设计战略和实施战略。比如从战略管理的理论来说，当考虑我想成为什么样的企业时，就属于“战略意图”理论的范畴；而考虑资源对企业发展的约束，就必须衡量一个企业的“核心竞争力”；最后，当我们选择怎样实现战略目标时，则需要运用著名的“竞争战略”理论。