的确，学习型组织为众多企业提供了一个清晰的愿景，并勾勒出一幅幅诱人的图画，从而激发出变革的力量。“学习型组织”这一构想能够使一个组织不断增长其创造未来的能力。人们可能会说，学习型组织很好，可怎么才能设法把它变成现实呢？这个创造的过程到哪里结束呢？高尔基曾经说过：“一个人追求的目标越高,他的才能发展得越快。”其实，这一愿景并非一种可望不可及的事物，就好像踏上一条未知的道路，尽管无法事先计划好每一个细节，但一个企业对前进方向知道的越清楚，就越可能取得长足的进步。

    学习是为了提高创造的能力。当人们尝试着去做一件他们想做的事情的时候，真正意义上的“学习”就开始了。正是人们对创造新东西或尝试新事物的本能愿望促进了他们的学习，学习总是和“做”密切相关的。但“学习”和“做”又是有区别的：真正的学习包括两个不可或缺的方面，蕴含在“发展创造能力之中”，仅仅创造或者做是不够的。假设你由于中了彩票而一夜暴富，那只不过是因为你买对了那张小卡片，而这张小卡片给你带来了出人意料的结果。但是你并没有培养出自己每买必中的能力，所以从这个纯粹的购买彩票的行为中你并没有学到任何东西。

    “学习”与“知识”本质上并没有什么不同。Fred Kofman认为，“学习是知识的加强或深化，而知识是在某一领域中能使行动最为有效的能力，而该领域中的有效性是由一群实践者来评价的。”学习或知识都不同于信息。西方认为，学习或知识都无需与行动相联系；日本则认为，只有当一个事物融入你的身体内部后你才学会了它。综上所述，学习或知识都包括一个认知或学识的方面和一个行为的方面，这两个方面错综复杂地纠结在一起，并根据行为的需要进行评估。

    无论是生产新产品，开发新市场，或者提供新的服务，任何公司都可以通过行动前的学习过程来提高创新活动的效率。Timken公司作为轴承生产行业的全球领导者，正是通过使用这一学习方法解决了其所面临的最大挑战。当时Timken公司的生产周期过长导致公司客户的不满。为了维持竞争优势，Timken公司必须大幅缩短其生产流程并使其更具灵活性。这就要求Timken公司必须对其生产流程和设备进行彻底的革新。

    今天的商务活动中，学习是最流行的概念之一。但是，几乎很少有公司能够将这种概念转化为实际可以测评的结果。通用电气公司则是为数不多的例外情况之一。通用电气公司通过运用称为“行动中学习”的有效程序，使得公司收入大幅增长，赚取了百万利润。这种方法通过向员工演示如何应用自己掌握的技能解决遇到的业务问题，培训员工学习新的技能。

    事实上，现在国内的一些企业对组织学习的观念已经非常认同，我国已经成立了第一家创建学习型组织炼钢厂——山东莱芜炼钢厂，第一家创建学习型组织油田——江苏油田，第一家创建学习型组织学院——同济大学，第一家创建学习型组织饭店——南京凤凰台饭店，第一家创建学习型组织医药集团——杭州华东医药集团，第一家创建学习型组织的超市——联华超市，第一家创建学习型组织汽车制造企业——合肥江淮汽车制造有限公司……

    学习型组织不是一天建成的。组织之所以成功，都是因为培养态度，努力投入，以及长期、稳定地发展相关管理流程。不过，有些改变是可以立即达成的。任何想要成为学习型组织的公司在开始时，可采取下列的步骤：