第二点，建立新的企业制度，建立科学的人力资源管理入手，反向推动企业战略和制度改革。

　　这是我的一点体会。现在有很多人说，中国的企业产权制度不明晰，中国的法人治理，国有企业的法人治理结构不完善，委托代理关系不清楚。所以，中国的企业不能搞人力资源管理，中国的企业永远不能推行科学的理想的人力资源管理。我认为不是这样。我们在国内的企业也做过一个案例。开始的时候，这个企业老板也是我们中组部管的企业。开始我跟他讲这个企业没有战略。我们知道做薪酬制度首先要从做战略开始，然后才去组织，才是职位，才是工作背景、工作评价、薪酬问题，是有一个严格的逻辑关系。他说我怎么没有战略，给我看三年五年的规划，我说那不叫战略，战略是一种选择，战略是要有共就成功就得牺牲。后来他说我这就是战略，我说好，你可以认定你是战略，那么我们就继续把它做下去。第一次做一个工作的人力资源管理叫做诊断，诊断完了，97%的员工认为，我们这个企业没有战略。这个企业怎么办？后来回过头来就开始做战略，花了半年的时间，重新对这个企业进行大规模的业务重组，来进行战略，回过头来把人力资源管理才导入进来，做工作分析、组织结构、职位、职位说明，薪酬制度、绩效考核才做下来。

　　我说明什么意思呢？中国企业的改革其实就像卫星换轨道，从一个轨道落到另外一个轨道。这个轨道怎么换？其实有很多企业，人力资源管理至少是一个切入点，可以切入进去。所以中国企业推行人力资源管理，只会推动中国企业明晰自己的战略，明晰自己的发展方向，推进中国企业的制度改革和变革。

　　第三点，学习和引进发达市场经济国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化水平。也是中国企业从技术层面上要解决的问题。一方面我前面讲的需要外包化，我们要去算成本和售一，也不是所有的都是你自己做，但同时中国企业的人力资源管理和跨国公司的人力资源管理有很大不同。

　　我举一个例子，花旗银行、摩托罗拉、微软，很多人在我们那儿上研究生、硕士、博士，说实在话为什么到我们劳动人事学院来学这个东西。他到外企可以说，他也并不知道国外人力资源的基础。因为中国的企业是跨国公司的一个部分，它需要大量的人际沟通方面的经验。但是美国的技术谁来解决？是他来解决吗？他来设计制度吗？不是。我们知道跨国公司在北美都有总部，它有一大批人，他来提供这些技术支持。比如做工作评价，你把表填完，评价完放到被每出来，评价出来了，不需要你来评价。但是我们想想中国的国有企业的人力资源管理进入，中国的民营企业人力资源经理，你哪有总部，谁去给你提供评价，总共总部提供一个评价技术、评价方法。所以中国企业的人力资源管理，实际比跨国公司的人力资源管理做得还要难，比它还要困难。为什么？你要创建一套新的，要把中国的现在面临的问题解决，甚至还要创建出新的技术、新的方法。所以，中国的人力资源管理队伍的建设就非常重要。所以我讲，学习和引进发达市场经济国家的技术和方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化，对中国的企业提高竞争力也是非常重要的一个途径和方法。

　　支东升：

　　非常感谢曾教授的演讲，听曾教授的演讲，仿佛经受了一次暴风雨子洗衣一般一例一般，他的语速非常快，我们有一个宗旨是激荡人的思考而不是代替人的思考。从人力资源这个角度出发，曾较艘今天的演讲确实能激荡我们很多思考。刚才我们想让曾教授给我们一个字，曾教授提四一句话创造中国的人力资本理论。