我最后也衷心地祝愿我们的企业家，应当争当人力资源的管理专家，使得我们的员工，使得我们受雇的这些人力资源，最后也能说，要找老板就找你这样的老板。

　　谢谢曾教授。

　　支东升：

　　谢谢王主任的精采点评，王主任讲普京的故事，也能够令我们想起很多事情。我在听王主任定评的时候就在想一个有效问题的问题。我们面临很多问题，什么叫有效问题，什么叫有效地解决有效问题，这就牵扯到人力资源的问题。我在教授演讲的时候，想到我们中国企业已经到了必须解决人力资本问题的时候。企业的发展说到底就是人的问题。

　　前一段时间我们接受了一个企业，就是一个核电站，我在参观这个核电站的时候就想，一个企业核问题是什么？核心问题是什么？核配电的本质是什么？最原始、最大冲击力到底是什么。在企业一线实践的人恐怕对这个方面应该有更深刻的体验，我想引出第二位点评人，他就是中化建有限公司的乔虹副总经理。

　　乔虹：

　　谢谢主持人给这个机会。

　　作为中华建是我们化工部的建筑公司，我们的人才结构比较高，在我们的实力当中，说实在有很多问题。

　　今天曾教授从国际、国内管理的各个角度，从理论上到实践上，给我们上了很好的一堂课。我感觉抓住了关键。影响我们人力资源引进的关键在于三个方面。第一个就是观念问题。我们的企业老总、企业领导人对人的一种看法，对人力资源的看法还停留在较浅的角度，还没有像曾教授讲的过高的角度。首先是观念，就能在这个上面有根本的变革。比如今天这个会非常好，但是我们听的都是人力资源部门的人，一把手来的非常少。他就不会听到这样一些想法，这些观念就会停留在操作层面。在决策者的层次，上，我们的人力资源管理就会提高到一定的高度。

　　第二，我们的体制确实在我们国企，国企的人力资源管理上，很大程度上受到体制的制约。像我们公司人员流动比较大，每年年底公司总在想怎么解决这个问题，找来找去薪酬可能要改，但是我们力争每年都在有禁不，人力资源部专门搞工资的人请来了，他也在曾经教授的讲课，也每年在实践，试图跟国际接轨，我们也请了咨询公司，做大的国歌方案，每年也在实践，但是某种意义上说受体制的限制还是很严重。

　　第三，技术层面。确实技术层面的问题就更多了。作为一个单位也好，作为具体工作人员也好，，我们靖国这个训练以后，做这些非常繁杂或者技术性的工作，也是我们能够落实一些新的管理理念、管理方法一个重要的方面。刚才曾教授讲，我们要培养观念队伍、观念人才。用新的方法和技术来从事人员管理的队伍还是不够。所以，从我们化工系统的角度来说，刚才曾较艘讲的，我们有很多问题困扰着我们，但核心的就是这三个问题，从这三个方面突破还是很有潜力。

　　我在十三年以前学习，当时曾教授在日本期间，我当时去的时候，动乱以后，当时中国和日本的反差非常大，我去那儿以后有两个感受，一个是一个人这一辈子所创造的价值和我们中国一个人一辈子创造的价值不一样。第二个，它的效益非常高。一个人在日本呆一天要干在中国干三天的工作量。这是什么东西激励他？这个问题我从到那儿一直到回来以后，在任何一个管理工作部门都在想，工作当中也在慢慢地实践着。但是我觉得影响很大，也是我们当前企业目前很难破解的一个问题。这里有几个关系，第一个，在日本它实行员工序列制。人的资格越老，他的工资水平越高，企业把你的技术融到企业当中去，把你培训一个技术的人才，技术营造企业。在美国是技术集中在个人，人可以随便跳槽，企业需要什么人马上就可以找到。这两种人力资源的管理方式是完全不一样的。但是到了本世纪初，日本的员工序列制已经开始动摇了，大量的裁员，也在改变他的管理方式。但是中国现在在接近西方，接近国际化的时候，我们应该走哪条路，这里跟中国民族的文化是有关系的，跟技术是有冲突的。我们的企业到底是按照什么样的模式。我们在人力资源投入，决定我们在投入和管理上的模式。比如投入问题，我们花了很多钱去读经贸委底下的什么学历，学完以后，企业投入的钱财白投了。这种情况下你的投入怎么样有效，怎么样更好地激励这些人留在你的企业。你实行薪酬制比较高，人才模式是很重要的一点。