大多数优秀的销售经理都有相似的观点。但对许多公司来说，在招聘最优秀的人才的问题上，做起来比说起来要困难得多。我们对销售人员的工作效率进行了研究，数据表明，大多数销售公司所能取得的许多业绩都源自挑选了优秀的人才。但在某一些公司，我们却发现多达70%的销售代表缺乏使其事业不断成功的最基本的才干。

    即使在我们所研究过的一些最优秀的公司，也经常会发现有35%的销售代表的工作成绩经常在中下等级。这主要是因为有些人一开始就根本不应该被雇佣。他们和公司并不相合。我们所谓的“相合”是指他们和公司中那些最优秀的员工很少有共同点，因而他们也很少有机会取得真正的成功。
   
    为什么聘用优秀的销售人员这么困难呢？当我们问销售经理们这个问题时，我们得到了各种各样的答案。其中一位说：“公司不出用于招聘真正优秀的雇员所花的钱。”另一位说：“我们招聘刚从大学毕业的处于入门阶段的销售人员，因而我们能够预料在最初的两年中，他们中的许多人都会失败。”还有一位说：“目前，我们还不是一个成长型的企业，所以很难吸引到那些一心向上的有抱负的人才。”很多公司都把销售看作是主管和经理们入门的最基本的职位，所以他们招聘那些性格、背景和商业没有什么联系的人们。
   
    然而，有一位经理却觉得不管怎样，招聘真正优秀的员工并没有什么问题。“我们公司很大，而且前景看好，因此我们可以精挑细选更多的人才。”但是，当我们仔细研究，就发现这个公司销售人员中的25%多一些并不具备最优秀的销售人员通常具备的才干。当我们研究该公司的实际销售业绩，我们发现它的销售人员中仍然有相当一部分表现不佳。如果你具备招聘任何你想要的人才的能力，那我们不禁要问，当初招聘那些表现不佳的员工的原因何在？
   
    我们的前提很简单。没有任何公司或经理一开始就想要招聘表现不佳的销售代表。然而，在我们所研究过的大多数公司中，我们发现他们的销售代表中的确有1/3到2/3都表现欠佳。经理们之所以招聘了这样一些人，原因是他们不能在招聘过程中分辨出哪些应聘者可能表现优秀，哪些表现平常，哪些会最终不幸地被淘汰出局。
   
    我们的一个客户将这个筛选步骤放到了测试中。每当销售经理招聘一个新的销售人员，经理们就要预测这个新员工表现会如何。以这些评估为基础，他们将新员工分为A、Ｂ、Ｃ三等。每位新员工在第6个月、12个月和18个月结束时的销售业绩将被制成表格。在第一个6个月结束时，A等员工比其他两个组的业绩略好。在第12个月和第18个月结束时，这些差别就消失了。A、B、C三组工作业绩在数字上没有明显差别.
   
    在相同的阶段内，盖洛普也对这些准新员工们进行了评估和分级。我们将应聘者们分为“可推荐的”（A等）、“有条件可推荐的”（B等）和“不予推荐的”（C等）。在这些分组的基础上，工作业绩也在第6个月、12个月和18个月结束时被制成表格。在每个时间段，盖洛普都观察到了组别之间明显的差别，而且这些差别在第二和第三个阶段变得更加明显。在第18个月结束时，被我们列为A组的成员销售额平均为$218K，B组平均$167K，C组为$74K。
   
    为什么盖洛普能比那些亲自面试过应聘者的经理们更准确地预测出他们的成绩呢？原因很简单：盖洛普使用了大不相同的标准和信息。经理们主要根据应聘者的简历来对其进行评估。他们非常仔细地研究每一位应聘者的经验、履历、教育背景等所有个人信息。