首先来看看中枢。中枢是一个协调中心。它是任何一个真实或虚拟的人员、事物或信息流动的交汇点。中枢可以是一座建筑物，如学校或机场。中枢也可以是一台机器，例如计算机。中枢还可以是一名管理人员，比如足球教练。核心竞争力也可以是中枢，例如佳能公司的光学技术或3M公司的焊接与涂覆技术。实际上，那些我们通常认为是链节的地方也可以被看成中枢。沿一座工厂周围画一个大圆圈，将装配线（链条）包括在内，整个地方就会看起来像一个中枢，零配件和人员向内运动，产品则向外运动。
中枢描述的是一个中心点上的内外双向运动。但是事物间的联系常常比之更为复杂。这就要用到“网络”了。我们经常受到提醒：我们生活在网络时代，不同的节点一一不管是人员、团队、计算机还是其他什么一一都以各种方式联系在一起。网络是没有中心的网格，可以允许自由开放的沟通和人员、创意的持续流动。
以新产品开发为例。在产品投放市场的过程中，包括经理人员、技术人员、销售人员和顾客在内的所有人员都会相互交流，而且往往是以非常迂回曲折的方式进行交流的。如今，任何一项复杂的工程都可以被看成是一个网络。想想奥运会是怎样组织的吧！想想电影是怎样制作出来的吧！在各种组织中，人人都会相互交流，创造性的、出人意料的成果也就在其中诞生了。
组织运作图的新词汇可以扩充我们对组织的审视方式，甚至可以扩展我们对战略方向的思考。让我们看看副栏“一家加拿大银行的组织运作图”。多年以来，这家银行的不同业务部门一直各自为政。负责保险和经纪业务的员工都是独立地和顾客打交道，彼此没有联系。随着信息共享和交叉销售成为竞争的必需，该银行开始寻求其他组织方式。方案之一是安排公司代表，即个人理财顾问来处理客户的所有业务，以便提供一个统一的对客前台。这些顾问实际上成了面向顾客的中枢。另一个方案是将来自不同业务部门的代表安排在相邻的办公室里，以便让他们在处理客户事务上通力合作，例如互相指导等等。这样，业务代表们就可以以一个团队一一一个网络一一的形式和客户打交道。当然，没有组织运作图，这家银行也有可能找到上述方案。但是，新的词汇以及相关的图片突出了这些方案。
既然目前组织的构成有了中枢化和网络化的倾向，传统的组织结构图自然难以存身了。传统的组织结构图用一个个独立的方框来代表所有的人和物。每一个方框都由一条垂直链相连，也就是管理链。正是由于我们过去以这种方式来审视组织，才会有如此频繁的机构重组和组织层次精减、如此频繁的合并和外包。要知道，这些改革行动最初的驱动力就是在纸上重新排列那些文框，但是它们往往没有认真考虑一个组织经营业务和创造价值的真正方式。
绘制组织运作图
当你试着集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时，会得出怎样的图形呢？结果是五花八门，几乎什么图像都会出现。没有所谓正确的组织运作图。与排列规则比较严格的组织结构图不同，组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况灵活绘制图像，要发挥想像力，开放思想。对于那些习惯于以传统方式行事的人来说，组织运作图可能会让他们觉得心烦意乱。我们接触过的一位经理开始时对组织运作图很抵触。他说：“我倒喜欢组织结构图。一旦公司里出了什么问题，我知道该找谁来处理。”他们太依赖这种形式上的权威了！要想绘制组织运作图，你就必须认识到，这在更大程度上是和关系、流程有关，而不是和姓名、头衔有关。
要想知道组织运作图是如何起作用的，让我们看看副栏“一家报社的组织运作图”。报社从社会获得新闻、照片等各种各样的材料。报社员工对这些材料进行筛选、改篇，撰写成文章。然后文章被送往工厂复制，复制品又返送给社会，实际上返送给了报纸内容的提供者，如给报纸写信的读者以及做分类广告的广告商。
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