第二个核心竞争力是业务发展，与员工发展相比，它在组织运作图中的位置离一线运作更近无人值守雷达一些。它的外层是基本上各自独立的业务活动，包括机场服务和北方集团等不同类别。最外层是各个下属企业，它们像卫星般环绕在业务发展和业务活动的周围。

    组织运作图帮助Frontec的高层经理将“边疆冒险家”的自我形象传达给了习惯于常规组织的董事会。它让经理人员阐明了公司的特点一一这是一家围绕着自身能力组织起来的公司，这些能力使其可以在人迹罕至的荒凉极地上从事新奇、大胆的业务。

    正确看待管理
    
    以不同的方式审视组织的最大益处之一，就是让我们开始以不同的方式看待管理。在传统的组织结构图中，高层经理们总是高高地坐在最上面。但那一定是他们的最佳位置吗？

    事实上，最高管理者除了位于组织结构图的顶端，并不处于什么东西之上。那些认为自己处于组织最高层的管理人员实际上是不可能凌驾于任何事物之上的。充其量，他们不过是离实际工作远一点罢了。

    每一种组织形式都表明了一种不同的管理哲学。集合形式意味着管理人员与实际运作保持距离，并对其实施监督和比较。例如，在多元化企业集团中，总部的高层经理们就监督着各个事业部，其目的是为了合理地分配资源。他们的主要工作就是决定如何分配资源。

    链条形式意味着控制。这里每个链节上都设有一个管理者，还有一个总的管理者，指挥系统覆盖了整个链条，使得业务运营链条管理清晰、有条不紊。而管理系统的存在就是为了让业务运营链条保持这种状态，以便于实施控制。

    只有到了中枢和网络这一步，管理层才会从高高在上的位置走下来。正如我们在无国界医生组织和Frontec公司的组织运作图中看到的那样，在中枢里，管理层出现在中央，各种业务活动围绕在其周围。管理层位于中心还说明：任何位于中心的人都可以成为管理者。对于医院里的病人来说，护士就是管理者，不是医生，也不是护士长。为什么呢？因为护士协调着病人要接受的一系列服务。因此从实际意义上来说，护理就是管理。这意味着管理可以超越形式上的权威。

    处在中心位置的管理与自上而下的管理肯定截然不同。链条进行控制，而中枢则进行协调。链条表面上看来是在授权，实际不然；中枢则是真正地授权给员工，然后再将员工聚集在一起。正如Frontec公司的组织运作图所表示的那样，中心通过加强组织的核心竞争力将各部门联系在了一起。

    在网络中，良好的管理应当贯穿于整个网络。在网络中，例如一项工程或一个联盟，管理人员必须无处不在。这就意味着他们必须从办公桌后面大步走出来，去设计室，乘飞机去各办事处，去拜访客户，去其他的实际工作地点。管理人员如果无法做到在网络中无处不在，那他就会无处存身。网络是如此的灵活多变，以致管理人员无法留在中心。在网络中，不管是在象征意义上还是在实际意义上，管理人员都必须到处活动，以便促进协作，激励整个网络。

    在网络中，任何人都可以成为管理人员。任何汇集事物的人就是一个事实上的管理者。不管是实验室里的科学家还是一线销售人员，各种各样的人都可以成为不带职衔的管理者。（关于这一点的说明，参见副栏“四种管理哲学”）
    
    在某种意义上说，这些管理哲学一一集合中的分配、链条中的控制、中枢里的协调，以及网络中的激励，都是恰当的比喻。链条沉重，而网络轻快。中枢处于两者之间，但如果没有正确的管理，可能会内外崩溃。循着链条，你可以知道自己的终点在哪里，而且别想改变方向。找到中枢，你就知道从哪里开始，或到哪里结束。集合可以从不同的地方开始，在不同的地方结束。与它们不同，网络可以将你带往四面八方，这可以让你灵活，也可以让你混乱，往往两者都有。