| 考核的创新 |
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2008-3-6
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绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。
对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。
1.考核的目的——从奖惩到培养发展
松下幸之助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”
如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。
但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。
最伟大的真理往往最简单。美国管理专家米契尔•拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。他从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”：“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”
管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：“1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人会做对他们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。”也就是说：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。
每一个管理者都可以对照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？ 我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？
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