| 考核的创新 |
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2008-3-6
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金地的考绩考评制度是与严密的计划管理体系相联系的。金地十分重视计划管理。它的计划管理体系，是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。真正是“层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划”。在这样的严密、完整的计划管理体系下，金地集团对干部员工的考核就不会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义，每个干部和员工的月考绩分用其当月完成计划情况来衡量，年考绩分用其当年完成计划情况来衡量，考核结果也就比较客观公正，有利于考核制度的长期坚持执行。另一方面，由于与考核制度相关连，金地集团的计划管理也就避免了走过场、一阵风。
6.考核指标体系创新——从短期财务指标到长期战略
除了财务指标以外，我们还要把产品质量、顾客满意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入企业的绩效评价指标体系。一个好的评价指标体系可以将企业的战略目标、整体素质与公众形象有机地联系起来。
出现于1992年的平衡计分体系从客户、内部服务、学习与创新、财务等四个角度来考察公司的绩效，结合企业的具体情况建立完整的评价指标体系。由于这四项指标恰恰是国内企业忽视的，所以特别值得我们研究借鉴。它最大的特点是把客户满意度放在首位，把“顾客是上帝”、“首要任务是为顾客提供价值”等口号转化为全面而真实地反映客户满意度的评价指标，把抽象的东西具体化，把概念的东西变得可操作的量化指标。顾客关心的问题就是企业应当达到的目标：交货期，服务，产品质量，性能，价格（成本）等。从创新的角度考虑，评价指标应当针对能为顾客提供更多价值的业务方向，包括影响企业开发或引进新产品、进入新市场、采用新的管理方法等方面的各种因素。从财务角度产生的指标则应着眼于维持所有者权益与顾客利益之间的合理平衡，使企业能得到股东以及顾客双方的支持，包括影响企业生存、成功与繁荣的各种财务指标，如现金流量、销售额增长、市场占有率、股权回报率等。
平衡计分体系不但可以用作经营绩效的评判办法，还可以作为一种能将长远目标与短期行为相结合的战略管理新手段 。
财务和管理会计无法评估创造长期价值的所有变量。如果不考虑质量、经济周期、顾客满意度和为公司带来财富的其它主要指标，经理人员做出的决定只会是错误的。
其它许多公司在企业转型期间，也重新审定了评估体系。它们同样扩大评估的范围，以实现公司的一系列目标。CIGNA Property & Casualty (P&C)就是其中一个例子。
惠而浦和P&C公司的经验表明：无论最后的结果对评估体系的制定意味着什么，公司级别的评估模板带动了整个公司，使得公司自上而下为完善评估体系而献计献策。经营单位、职能部门、小组、甚至个人都从与企业战略相吻合的评估体系中得到指导。当人们执行公司战略的努力这样拧成一股绳时，公司有望走在时代的前列，享受公开负责所带来的好处 。
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