| 一位经理人的辞职信 |
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2008-3-8
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4．建立内部流动制度，让员工在企业内找到适合自己的岗位。
一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一分工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立员工内部流动制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。美国安然公司有许许多多不同的业务部门，机会是无限的，据统计安然核心业务部门85%的雇员在公司内担任过至少两种职务，公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新。这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。
5．提高员工的工作生活质量（QWL）
工作生活质量是指组织中所有员工，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。由此可见QWL表现出一种管理类型，或是一种企业文化，可以提高员工主人翁精神，提高员工自我控制能力，加强员工责任感，增加员工的自尊性，有利于企业的人性化管理，有利于加强了企业的感情留住人才的法码。而QWL的降低则会提高缺勤率和离职率，缺勤率和离职率的提高又迫使企业招聘原来不必招聘的员工来维持正常运作。由于QWL不高，新进来的员工又会缺勤和离职，造成难以想象的恶性循环。只有提高QWL才能打破这种恶性循环，企业提高QWL的途径有很多：①、把员工的利益放在重要位置上，他要求企业了解员工的真正需要；力争满足员工的合理需要；订计划时考虑员工的立场；树立员工是企业主体的思想。②、实施民主管理，企业中一些重大的有关员工切身利益的决策尽可能公开化；让员工有更多的选择权和参与权；真正发挥职工代表大会的作用；激发员工主人翁精神。③、建立畅通的信息沟通渠道，有建立合理的正式沟通渠道；重视非正式沟通渠道；关注信息上行渠道，使基层员工的许多意见、建议、看法能及时的反馈给上层管理者。此外建立QWL小组，工作环境设计科学化都有利于提高企业的QWL水平。
对任何企业来说，能力高强、视野广博的高层经理人都是决定企业盛衰兴亡的灵魂人物。因此，企业对他们的跳槽可能性向来都不敢掉以轻心。普德管理咨询的资深顾问李柏文更是建议：“企业在招聘时，要短期长期综合考虑。不要只为某个项目招一批人来，而且注意不要从同一学校、同一专业或同一企业招一批人来。招聘时就要考虑到风险，鸡蛋不要放在同一篮子里。”
从招聘开始“小心”
通常，在一些世界著名大公司，高层经理人受聘于企业时，长达几百页的合同会将双方的责权利规定得非常细，还对跳槽者离职后的从业作出限制。相比较之下，目前中国企业的用人合同存在很大缺陷，权利和责任不对称，主要是激励多，约束少。
签好协议，把好“招聘”关，并不意味着万事大吉。
李柏文分析目前的“离职”现象——很多人离开国营企业是出于发展机会与薪水原因；有些人由跨国公司去民营企业就职，往往不是为了薪水，而是为了更多地实现自己的想法；而离开民营企业，多数是因为水土不服，想法、做法与公司不合，或是学不到太多东西。
那么，企业对于招聘进来的核心力量，一定要时刻给予他们关注与机会。可以采用称之为“金手铐”、“银手铐”之类的“被动”做法，如年薪制、做满几年赠公司股份等激励手段；而“主动”做法是：关注他们，经常沟通。将公司自己的做法不断告诉他们，让他们能够清晰地看到自己今后的发展前景。
其实，企业发展到一定阶段，会需要不同的人，企业也需要让某些员工离开。在一些跨国公司以及优秀的国内企业如联想集团，即使有很多人离开，也不会发生震荡，因为已经形成人才良性循环。
企业应该制定比较积极的接班人计划及干部梯队，有意识地培养接班人。而且，企业还要定期评估人才的风险。“无论他对公司多重要，如果他突然离开，有没有人能够马上接替他。公司不能靠人治，而是靠制度，像GE这类大公司都有培养后备人才的完善制度。”李柏文说。
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| 作者 jygangtie 发表于 2008-10-11 11:41:38 | 从另一个侧面也能看出，我国在落实政策方面的欠缺。
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