| 如何考核采购部门的绩效？ |
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2008-3-17
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同行业平均绩效：若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面，均与公司相似，则可以与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。
目标绩效：预算或标准绩效是代表在现状下，应该可以达成的工作；而目标则是在现状下，非经过一番特别努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同业最佳绩效水准为标竿。
绩效评估的人员和方式
评估人员
1．采购部门主管。由采购主管负责评估，注意采购人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。
2．会计部门和财务部门。采购金额占公司总支出的比例甚高，采购成本对公司的利润影响很大，会计和财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘控制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。
3．工程部门或生产控制部门。若采购项目的质量与数量，对企业的最终产出影响很大时，有时可以有工程或生产控制人员评估采购部门的绩效。
4．供应商。公司通过正式或非正式渠道，想供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。
5．外界的专家或管理顾问。为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。
ＧＥ公司早在１９９９年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。GE逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，GE采用一种新的方式，常常自问“我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？”不存在只有ＧＥ杀价的情形：在全球的供应链条上，ＧＥ大多时候只是其中一个环节，当ＧＥ塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要“杀”整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。自从ＧＥ在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，ＧＥ从供货商那里得到的报价当年就下降了８５％，扣除与协作商约定的共同分享部分，ＧＥ的成本约降低３０％～５０％，有的项目竟达到了６０％。
联想投资3000万采用SAP公司的ERP软件后，在2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。
评估方式
采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式和不定期方式。
1、定期方式
定期的方式是以人的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容。对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用，若能以目标管理的方式，即从各项工作绩效指标中，当选年度重要性比较高的项目中若干个定为目标，年终按实际达成程度加以考核，则能提升个人或部门的采购绩效，并且因为对事不对人为考核重点，比较客观公正。
2、定期方式
不定期的绩效评估，常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定限期一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的提升作用，特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。
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| 文章来源：计算机世界 |
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