| 分解绩效管理 |
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2008-3-21
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3、诊断企业管理现状，摸清企业管理水平
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。
4、与决策层沟通，明确管理导向
管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。
5、了解员工整体素养水平
水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。
工具设计
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
1、分解企业战略目标及建立绩效契约
企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。
2、提炼关键业绩指标
关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上（见图1）。
从图1可以看出，对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程度；从公司全局出发。
3、编制业绩考评标准
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。
图2说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。
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| 文章来源：IT经理世界 |
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