| 三层四维战略性绩效评估法 |
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2008-3-21
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如何才能将绩效评估提升战略管理层次上，使绩效评估走出“为评估而评估”和“为奖酬而评估”的陷阱，直接明确地与组织战略性绩效目标挂起钩来呢？我们认为，可以管理大师德鲁克的目标管理（Management by Ｏbjectives，MBO）经典理论思路为基础框架，借用目前新发展的“关键绩效指标”(Key Performance Indicator or lndex，KPI)技法和平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）方法，形成一种新型的三层四维战略性绩效评估体系，从而很好地解决这个长期困扰企业绩效评估和管理的难题。
目标管理法为整合三层次绩效评估，为企业绩效评估在组织层次维向上下贯通提供了基础框架。以此为基础平台，我们就可以很容易将绩效评估工作寓于企业战略管理过程，以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行进行考核评价。其一般实施步骤如下：
1.明确整个组织下一工作周期的总战略目标和任务；
2.各部门与组织领导共同商定分部门的工作绩效目标；
3.部门主管与下属员工协商讨论，确定每个员工的个人工作目标，即为实现本部门目标任务自己须作出什么样的贡献；
4.根据既定的具体量化目标，在期末对员工个人的工作绩效进行考核评估；
5.召开定期绩效会议反馈信息，对每个员工和部门及团队的目标实现程度和进度及今后改进方向等提出指导意见。
基于目标管理的绩效评估框架有如下优越性：首先，它关注的不是工作行为而是工作成果，是员工、团队和部门为实现组织目标所做的个人贡献大小；其次，由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，利用此法进行评估，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平；同时，由于把绩效考评寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使考评更具有动态管理的功能和效果。但是出于目标管理法本身的局限，如果对于目标甄别、确定和分解没有特别有效的思路和技法，那么这种绩效评估框架就会陷于琐碎麻烦的经验主义和讨价还价的机会主义陷阱，无法实际操作或实施效果大打折扣。正好，近年来新发展出来的KPI技法和BSC方法为完善目标管理绩效评估框架、将绩效评估提升到战略管理层面提供了有效的工具和思路。
实施目标管理过程中，层层设置绩效目标，关键是要鉴别确定哪些绩效属性是重要的而且是可度量、可验证的，并将它们作为KPI，形成绩效沟通和评估的量化或行为化标准体系。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员有了进行沟通的共同语言，可以方便地在工作期望、工作表现和未来发展方面达成一致。那么什么样的指标才是KPI呢？
所谓KPI，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。KPI在指标数量上是“少而精”，在指标性质上是基于战略流程、与公司远景相连接的，在实施操作上是部门和个人可以控制的。总的来说，KPI的确定要坚持SMART原则，包括如下五项基本原则：（1）具体性（Specific results），是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，有明确的实现步骤和措施；（2）可度量性（Mearurable），就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定；（3）可接收性或可实现性（Accepted/Attainable/Achievable），是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平；（4）工作相关性或现实性（Relevant/Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；（5）时效性（Time-bound），指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
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| 文章来源：中人网 |
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