| 三层四维战略性绩效评估法 |
| www.cqjob.com
2008-3-21
|
| |
平衡记分法的企业理念是把企业看作是利益相关者的契约组织，企业战略管理的基本任务就是通过满足利益相关者的需要来获取市场竞争力。在当今知识经济环境中，企业要能够在市场上真正获取战略竞争优势，必须进行如圣吉所说的“系统思考”那样高层次的学习型组织修炼，时刻自我检视这样一个战略性激励问题：“我们具有持续创造和不断提高价值的能力吗？”只有明确和解决了这个问题，才能基于内部组织流程和员工人力资源状况，同时兼顾外部顾客的需要和股东的利益，进一步具体回答“我们能够为顾客提供什么价值？”、“我们能够提供什么价值？”以及“我们如何很好地实现股东权益？”等相关联的一系列问题。这是企业作为利益相关者的契约网络必须具有的战略视界，是企业战略管理的精髓思想之所在。
总之，平衡记分法是以战略性激励为核心、可以将个人、团队和整个组织绩效贯通考评和整合管理的有效方法，是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石。
操作程序和评分卡设计方法
1996年，普兰和诺顿在总结新的实践经验基础上，进一步明确提出将BSC作为公司战略管理基石的四步程序。我们对之稍作修订和调整，提出如下四大操作步骤（见图3）：
步骤1：阐释远景。最高管理层要将绩效评估与整个企业战略规划相连接，使全体员工就组织使命和战略目标达成共识，并用精练的、不致产生歧解或使所有成员都能够明白其操作性含义的通俗语言或业务术语将之表达和描述出来。
步骤2：沟通联系。通过有效沟通将四维平衡的绩效管理理念贯彻到组织中的各个层次，将公司战略目标按照组织-部门（团队）-个人上下贯通，层层分解为具体的可操作目标，并循着创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益四个方面设置一一对应的绩效考评指标体系。具体操作过程注意自上而下和自下而上相结合。可以先自上而下，以既定的公司平衡记分法方案为范例确定各经营单位的平衡记分卡，进而建立个人绩效目标，并与薪酬联系起来建立个人平衡记分卡；而后自下而上进行检核和调整，重新定义远景，取消非战略性的事项，提出变革方向，最终使各层次平衡记分卡相互衔接，形成短期长期、内部外部、财务业务有机统一的绩效考评体系。
步骤3：定期考核。由各高层主管与下属责任单位共同商定各项绩效指标的具体评分标准和操作规则，一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同变动区间设定相应的评分基准。确定了各经营单位的平衡记分绩效考评方案后，就进入具体的绩效考核程序，一般以月度考核为主，辅之以更注重战略问题的季度和年度考核，以综合评分的形式，定期考核各责任单位在财务收益、外部顾客、内部流程、创新学习等四个方面的目标执行情况。
步骤4：反馈改进。这一程序赋予公司进行战略性激励的组织能力。根据执行结果自下而上及时反馈信息，适时调整公司战略方向，矫正战略管理偏差，进而修正经营单位或个人原定目标和评价指标以，确保公司经营活动在战略上持续稳定地进行。
公司情况千差万别，平衡记分卡的具体形式可以有很大不同。只要能够体现平衡记分法的战略性激励理念和要求，以及上下贯通、有机整合的战略管理思路和合理便捷的操作原则，能够将组织的高层战略目标和考核指标以某种方式转化为经营单位、团队和个人的行动目标和具体评价指标，平衡记分卡在设计上可以有很大灵活性。在设计任何绩效考评体系时，必须注意与特定的组织性质和运作特点相适应。对于一个缺乏有效绩效考评体系的公司来说，就如同企图在没有仪表器的情况下架车一样，是盲目而危险的。为支持以团队为基础的组织而设计的绩效评估体系，其中心目的应该是帮助团队而不是高层管理者评价绩效，高层管理者通过下达战略目标，确保团队很好理解组织战略并知道如何采取与战略相匹配的行动，充分授权团队自主设计绩效考评体系和在实施绩效考评时发挥主导作用。
|
| 1 2 3 4 5 6 7 8 上一页 下一页 |
| 文章来源：中人网 |
上一篇：
企业以人的绩效为本
下一篇：
分解绩效管理
|
|
|
 |
|
