相隔16年，迈克尔。哈默（Michael Hammer）和丽嘉酒店集团（The Ritz-Carlton Hotel Company， L.L.C）发出了同样的“再造”宣言。不过，后者的再造工程早已超越哈默最初的定义。

    这位《再造企业》的作者，也是麻省理工学院的计算机教授，于1990年开创性的提出：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。

    技术及其对流程的再造，从此成为不少企业的“法宝”，也成为大裁员的一个借口。真正的大师在于自我“再造”。哈默很快认识到自己对“人”考虑太少，并在随后的著作中加以修正。

    从技术向人的重心转移，也集中反映于丽嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造来自技术，技术刷新始自每一位员工。培训与学习，或者说“再造员工”正是一切改变之源。

    培训点线面

    难以适应新流程、新文化？或许这不仅不是员工的错，反而证明了此前培训的好效果。现在的问题是，如何利用培训“再造”新惯性。

    首先是“面”：找准新方向是再造企业的第一步，也是再造员工的基础。方向既定，所有员工需接受统一培训。

    作为传统高端酒店的代表，丽嘉酒店自称的“企业文化的一点儿改变”可能吓跑客人，更可能难住多年谨守“黄金标准”的一线员工。但集团副总裁Diana Oreck仍坚定地表示，“我们不再明确的告诉你怎样让客人满意”，而是让员工以更个性化的方式服务于更个性化的顾客。为此，上海的波特曼丽嘉酒店费时半年才分批完成700多名员工的培训。

    如哈默在2001年时所说：“生意兴隆的将是这些企业——他们以面向顾客、服务顾客和方便顾客为宗旨来再造企业。”为树立全新意识，这种全员培训无异于入职培训。

    其次是“线”：从高层开始再造员工，将顾客导向层层分解到各级员工的日程表。

    作为个性化战略的一部分，丽嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根据所在地环境，确定并布置一个独特的“主题”。例如，位于加州葡萄酒之乡的半月湾酒店以“海滩上的火与酒”为主题，客人可以在阳台饮佳酿、赏篝火。总之，“酒店的每件事都与此（主题）相关，从灯光、制服到建筑外观。”各酒店的总经理及创意总监因此参加了为期一天的相关培训。

    这种高层的集中培训，既是再学习，也是新文化、新战略、新流程沿权力路线落实的催化剂。

    最后是“点”：以案例学习突破重点难点，用小组讨论明确新标准、新流程如何执行。

    “我们遇到的最大困难就是对于自由度和灵活度的尺度感觉非常模糊。”丽嘉的上海员工遇到的问题不是个案。之前，该酒店著名的黄金标准包括20条基本守则，详细到规定了客人说thank you时，员工不能回答you are welcome，而要说my pleasure.现在，为了更人性化的服务，员工不得不抛开一切明文规定，去摸索怎样才是自然真诚的待客之道。