人力资源是包括所有脑力劳动和体力劳动的劳动力资源的总称口人才则是指一定范围内的斗人力资源,对于不同的企业,人才有不同的含义。人才发展规划的主体,通常是针对市场上比较难以获得的稀缺性人力资源,不仅要吸引人才,激励人才,发展人才,还必须考虑人才退出。"让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。"(杰克•韦尔奇,2001年)
人才规划的基本模型简介
企业目标、企业组织、企业文化是人才发展规划的先决条件,这些内容在企业发展规划中需予以明确和规定。人才发展规划本身由5个模块组成,即:人才招募、绩妓评价、人才激励、人才发展、人才退出。这5个模块构成了一个循环,并与企业目标、企业组织和企业文化之间发生相互作用。该模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming质量管理PDCA循环,P
(Planning),做事要有计划;D（Doing),按照计划实施;C(Checking),检查执行情况;A(ACHEIg),经验反馈与改进。结合人力资源发展与管理工作的内容,可以建立如图所示的基本模型。
人才规划各模块的功能
人才招募模块
人才招募的主要依据是岗位需求。岗位需求信息是通过岗位分析(也叫职务分析、工作分析)来确定的,岗位分析是开展人力资源各项工作的基础和前提。通过岗位分析,确定工作岗位的价值。根据工作岗位的价值,一方面可以明确该岗位的任职能力,另一方面确定薪酬标准、在职培训需求等。岗位分析的另外一个重要作用,是为设计工作流程、工作方法、工作环境设计组织结构,改进工作方法,提高员工的参与程度。人才的来源,不论是外部还是内部,都应该本着择优的原则。根据岗位层次不同,采取的方法可以不一样,但是,择优原则是一样的。"我们必须只要最优秀的人才",这是GE公司CEO杰克•韦尔奇用人的基本原则,"发现优秀人才可以通过各种各样的渠道"。内部提拔可以对员工过去的工作成绩予以回报,既可以鼓励被提
拔员工继续努力工作,对其他员工也是一种鼓励。但是,从外部聘用人才也应该受到重视,特别是高级管理职能岗位,通过外部引入人才,可以避免观念和方法上的"近亲繁殖",可以开发新思想的源泉。《财富》世界500强公司中,公司从外部聘用CEO的比例就高得惊人。1986年,韦尔奇破格提拔GE服务集团房地产部38岁的总经理丹尼担任GE公司财务总监,他没有论资排辈,看中的是丹尼的机敏、勇气、多才多艺和没有官僚主义的作风。
绩效评估模块
绩效评估首先是企业管理者与员工之间的一种沟通,其次才是对员工职务行为和工作成果的评价,绩效评估的结果往往直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效评估可以改善员工的工作表现,但绩效评估最要防止不公正、有偏私。比较容易出现的偏误表现为:以点代面,很容易因为某项工作上的表现突出,就在其他工作或行为评估上,也给予较高的评分;相反,如果在某项工作上表现不佳,也可能影响其他工作绩效评估的绪果。平均主义不管实际表现的差异,让每个人得到的结果都极为接近。印象偏误,在员工绩效档案不健全的情况下,对员工的绩效评估就可能主要依赖对员工过去工作的一般印象,或是他们最近的某种表现。
绩效评估最困难的是确定后进员工。 GE公司实行的称之为"活力曲线"的绩效评估方法,每年都要评出2佛也的优秀员工,7切也的中间员工和10%的最差员工。表现最差的员工通常都必须走人。 GE遇到的难题是,经理们会想出各种各样的花招来避免确定这最后的10%。有时候,他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把已经辞职的人列在最差员工的名单里。其中有一家公司可谓是登峰造极之举,他们把一位在评估前两个月就已经去世的员工确定为最差。GE公司推行的绩效管理方法之所以能够有效发挥作用,是因为他们花了10年时间在企业里建立起一种绩效文化,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,用威尔奇的话说,"我不会在一个并不具备这种文化基础的企业里强行使用这种活力曲线。""任何人,如果他‘很乐意裁员',那他就没资格做企业领导;反之, 如果他‘不敢裁员',那,他也不应该做企业领导。"
|
