人才激励模块
按照著名管理学家赫尔茨伯格提出的"动力保健"理论,在工作中有两类激励因素。第一类因素是与激励有关的因素,它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长,这些因素积极地激励着员工去工作和生产。但是,第二种被称为必不可少"保健因素",如果缺少这些因素将会造成员工的不满,这些因素是管理、公司政策、与管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。薪酬是吸引人才的一个重要因素,在薪酬水平达到一定程度时,决定员工最后选择的往往是企业整体的环境,即人才对企业的认同感。企业要与人才建立起"长远契约关系",除薪酬以外,很有必要运用福利措施。中国是一个重"情义"的社会,员工比较看重企业给予的福利,福利水平在某种程度上也体现了企业对人才的重视程度。其实,在美国也比较
注重企业福利的激励作用。美国商会1995年对92家企业的调查表明(Arthur W.Shernan2001),
福利成本占了工资成本的40.7%。其中,法律性福利项目为8.9%,企业退休及储蓄福利为7.2%,人寿保险为0.4%,医疗福利为10.4%,午餐、旅游等为2.2%,假期等为9.7%,教育、购物等为1.9%。
让人才享有人力资本投资收益权,也是激励人才的一种有效办法,企业的技术骨干和经营者以其人力资本也应该享有利润分配权,并对剩余财产享有索取权。人才参与利润分配,首先涉及到对人力资本的定价和计量问题,这是一个并不是不可以解决的难题。
一般来讲,企业的福利方案可以归纳为附表所示。
人才发展模块
员工的职业发展欲望、知识、技能、能力和态度,随着员工的不断成熟而变化。人的职业生涯可以分为5个阶段(Arthur W.sheman,2001):0-25岁为准备工作阶段,18-25岁为进入组织阶段,25-40岁为职业生涯早期阶段,40-55岁为职业生涯中期阶段,55-退休为职业生涯晚期阶段。
员工在企业的发展,也是根据本人的能力、其他员工的能力、企业发展等许多因素在调整自己的发展目标。对一个企业而言,不可能为所有员工提供发展的岗位,但这并不是意味着不能为每个员工创造发展的空间和机会。只要按照优胜劣汰的市场竞争原则,设计公开、公平、公正的任用提拔政策,让每个员工都有参与的资格,事情就成功了一大半。
GE公司以"赛马"选择接班人的做法非常值得借鉴。韦尔奇1980年12月担任GE公司CE0,GE公司该届CEO候选人最初于1974年拟出,共19人,1975年该名单剩余10人时,上面仍然没有韦尔奇,1979年1月,韦尔奇开始第一次接受挑选接班人的面试并最终成为GE的CEO。20年之后,GE公司CEO韦尔奇2001年9月退休离任,而他早在1993年11月就开始了选择接班人的工作,1994年7月提出了23名"理想CE。"后选人名单,并为16位有发展潜力的候选人设计了详细的发展计划。这23人中,最后只有9人继续留在了GE,并成为公司高层领导,有11人因为各种各样的原因离开了GE,其中有7人在其他公司做了CE0,有3人退休。用我们自己的话来讲,GE公司不仅培养了自己的接班人,同时也为社会输送了高级人才。GE公司重视培养接班人的程度,以至于最后在2000年6月,韦尔奇仍然难以决定谁是最后的CEO接班人,因为最后的三位候选人都是43岁,都是年富力强和有管理经验的优秀天才,谁都完全可以胜任CEO的工作。GE的实践给了我们一个重要启示,用韦尔奇本人的话说,"是优秀人才而不是宏大的计划成就了一切。我们在的招募、培训和开发人才方面花了很多的时间,自然得到了最好的结果。如果不是以人为本,我们的成功是会受到很大的限制的。"
人才退出模块
人才也是一个新陈代谢的过程,有进入,有发展,也必然有退出。如何使人才退出,是人才发展规划必须考虑的一个问题。人才退出包括从企业退出,如正常退休和离职,人才从企业内部退出,如岗位更替。人才从企业退出,一方面要有一个平稳过程,这个平稳过程不是时间长短的问题,而是在制度上要具有透明性和人才本人具有可预见性,人才本人从心理上需要有个准备过程,企业在物质条件上要有一个储备,企业年金以及企业退休福利制度是物质条件的重要方面。人才在企业内部退出,最重要的是,企业不仅要有透明的规章制度,更要有一种"能人治企"的企业文化,让那些对企业有贡献的员工,在退休以后仍然可以享受到企业发展给个人带来的实惠,体现人才的价值,这不仅是对退休人员的待遇问题,更加重要的是对在职员工起到激励作用。
|
