| 绩效管理成功的关键在于计划 |
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2008-4-21
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时间管理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短，工作质量就越高。
这两个时间存在着极大的相关性和互补性，而且你工作质量与你做计划的时间成正比。你是愿意多花一些时间在计划上以保证工作的正确和顺利，还是愿意多花一些时间去盲目地摸索而最终一无所获？很多人在这个问题上没有一个清醒的认识，有很多人固执地认为完成工作才是当前所需，把大量的时间花在一些完全与效率无关的工作上。
绩效管理就是一个典型的例子。
在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理或者绩效考核只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间没少用，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。
出了这么多的问题，是HR部门不作为？是HR经理能力欠佳？还是原本就不该做绩效这项工作？
恐怕都不是。
如果HR部门不作为，怎么其他的工作没有这么多的怨言？如果HR经理能力欠佳，怎么还让他呆在这个位子上？如果绩效管理可以不做，怎么领导总是三令五申它的重要性？
一定还有其他的原因，一定有什么东西阻碍了绩效管理体系作用的发挥，一定有什么因素限制了HR部门包括企业管理层的心智！
其实，这个障碍因素不是什么了不起的东西，也不是什么难以发现的问题，它就摆在经理们的面前，只是大家都把它忽略了，或者根本就不愿意引起足够的重视，才导致了这项工作的失败。
这个障碍物就是我们前面提到的计划，在这是绩效计划，许多企业的绩效管理没有充分的策划，这才是问题的关键。
之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。
绩效计划没有受到重视既是观念的问题，更是态度的问题，企业管理层包括最高层领导没有从根本上给予重视，使得绩效管理体系最终流于形式，浮于表面，久久得不到有效的解决，所以才导致了HR经理忙而无功，忙而招怨。
所以，在实施绩效管理，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。
一个完整的绩效计划应包括哪些内容？
一、什么是绩效管理？
概念是首先要弄清楚的问题，一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总要先把概念讲清楚。只有先把概念弄清楚了，我们工作的方向才不会出现很大的偏差，才会真正地在做一件正确的事情。
这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。使绩效管理赢得人心，赢得支持，使经理们都因懂绩效管理、喜欢绩效管理而愿意参与其中，愿意为其付出努力并获得成效。
这个工作被许多企业忽略掉了，也许是管理层的认识问题，也许是企业本身不具备这项能力，不能很好地阐释绩效管理。但我也发现，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解的再渗透，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。
所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时间，在百忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关绩效的绩效资料，比较比较，再深入研究，深入思考，在研究和思考中做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。
二、为什么要实施绩效管理？
为什么要实施绩效管理就是企业结合自己目前现状与绩效管理的思想而做出的反思与展望。
企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地望前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。
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| 文章来源：计算机世界 |
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