| 能力模型及其当前应用中的几个问题 |
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2008-4-22
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能力模型的基本理论
能力模型在欧美主要称为“competency model ”,也有少数学者称其“ability model”,由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注例如中国平安、中国石化、中国网通等。
一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就象对其它类型的资源（资金，原材料，设备等）制订质量标准一样。能力模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段、和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用。尤其是在人员的选拔，发展，提升，和企业文化建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括员工的态度、个性等，态度包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿很多情况下，是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性是一个很大的问号。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而能力模型则是这一问题解决的有力工具。
一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，有的分为五个大的阶段：1. 了解企业的目标和策略。 2. 通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert Panel和Behavior Event Interview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素。 3. 根据第二步的资料分析总结，得出胜任素质模型。 4. 验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调。 5. 得出最终模型。
还有的将其分为三个阶段：1、探索——发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为。2、设计——建立：此阶段要明确、级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认模型。3、完成——递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。
实际工作中，设计素质模型是一件相当复杂的事情。往往要通过咨询公司和客户反复的讨论和实际资料的搜集后才能入手开始做。
使用中需要注意的几个问题
1、将能力模型等同于传统的岗位能力素质要求
将能力模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较为普遍的观点，他们认为是能力模型是在炒作概念，是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的“包装”。能力模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同，能力模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标竿分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立。在某种意义上，能力模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。
2、过分扩大能力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用，
能力模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是也存在部分企业在缺乏对企业特点、咨询、文化、战略等基础问题系统分析研究的基础上，盲目设计所谓的能力素质模型，这种能力素质模型往往忽略了其最本质的东西，而片面模仿其形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。
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| 文章来源：太和顾问 |
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