| 飞行员：定制化人才的非货币激励 |
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2008-4-22
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东航飞行员私自“导演”了一场“空中秀”，并非是航空业特例。
从2007年底开始，世界各大航空公司的飞行员们纷纷“罢飞”。究其原因，多为飞行员不满薪水、分红而采取这种极端策略。对于飞行员这类“特殊”的定制人才，除了货币激励，他们或许更需要的是灵活多变的弹性工作、授予飞行员更多自主权、变化的飞行航线等更具个性化的非货币激励方式。
他们工作幸福感很低
航空业人才与其他一般行业人才的不同，主要表现在四个方面：
首先，市场化程度极低。国内大部分的航空公司不仅仅是飞行员、空姐和维修人员流动性差，即便是职能管理部门的员工也基本没有市场流动性，飞行员一般都是定量从学校里招生，而且招生的范围有限，规模稍微大一些的航空公司一般都有自己的航空院校，帮助培训飞行员。研究人力资源管理的专家都知道，适当的流动性和员工多样性对管理来讲是有益处的。
其次，职业发展通道不畅通。在航空公司内部，飞行员、空服人员、航空维修人员属于特殊的人才，工作时间长，上升空间有限，除了高薪，没有任何可以增加忠诚度和归属感的举措。没有内部轮岗制度，也很难向管理层突破。
第三，定制型人才的比例太高。在航空公司内部有一个约定俗成的规定，飞行员是被定制的，是波音技师还是空客技师，一旦选定，终生难改。
第四，军事化氛围太浓，基本没有人性化管理。他们更多像被系统调制的机器人。飞行员被安排什么时间飞什么航线，他们被运力调度部门安排的飞行线路和航班所控，没有任何的自主选择权利，空服人员也一样。
于是，狭窄的职业上升通道、高强度而又单一的工作，“挣钱”成了飞行员唯一能够体现自身价值的追求。转会民营航空公司，换个环境，多挣点钱，甚至提早几年谋个高职位，成了他们的主要动机。即便是高额的补偿金，民营航空公司也是乐意付出的，因为这样至少省去了近十年的培养时间。
“制造宽松环境”、达成目标后的奖励以及充分的授权
前法航大中国区总裁博亚曾说：“人在宽松的环镜下工作肯定比在紧张的环境下更有效率。如果我们每天面对的负面压力越小，我们就能更好地思考。”法航-荷航一向将“制造宽松环境”作为留住员工的重要手段。
对于法航-荷航的管理人员，他们每天最担心的是团队里一点笑声都没有。在他们眼里，微笑着工作并不代表工作不认真，整天板着面孔，也不代表工作就认真，法航-荷航首先让员工保持亲切与快乐的状态。细心、周到和人性化的服务是法航-荷航最大的特点，在这背后，是所有员工共同努力的结果，让全员参与服务创意。
在美国大陆航空公司最显眼的地方会有一个信息栏，是公司员工最关心的每天航班准点到达率。由美国民航局监测出的每天航班准点到达率牵动着全公司员工的心，如果每月准点到达率达到85% ~90%，每位全球主管级以下的所有员工，在月底就会得到每人100美元的奖励，总计300多万美元。实际上，这对公司是很大一笔开支。但大陆航空坚持这样一种观念：没有满意的员工，就没有满意的顾客。
飞行旅程中，很多特殊问题，北欧航空公司的员工都会以客户为导向被充分授权。有一次，一名好奇的经济舱乘客偷偷溜进了头等舱，乘务长看到后，立即邀请他进来参观，甚至还在驾驶舱里请他喝了一杯酒，不用再请示上级，事后也不必写报告，说明为什么酒少了一杯。
美联航的灵活用工方式
定制化培训飞行员早已无法满足飞速发展的中国民航事业，飞行员短缺成了制约其发展的瓶颈。去年，南航借鉴了国外飞行员培养模式，推出自费飞行员制度，这将是解决飞行员人才紧缺和流动困难的抓手。
即便是西方自费学习飞行培养出来的飞行员，也会面临同样的问题。国外很多航空公司探索了诸多留住“特殊人才”的方法。
1994年7月，美国联合航空公司遇到了成本上升、市场份额下降等空前困难，飞行员薪水下降、跳槽转会呼声此起彼伏。美联航果断采取措施，实行职工购股以代替传统的裁员、削减开支等做法，即员工以总值将近50亿美元的调低工资、福利及其他条件作让步，换取了公司55％的股份，赢得了公司12个董事位置中的3个和对公司重大决策的否决权。当美联航的竞争对手也因经营问题而裁员时，他们在同一时间却增加了8000个就业岗位。同时美联航内部进行了多项变革，首创了灵活管理机制，大大降低了人员流动率。
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| 文章来源：中国人力资源开发网 |
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