作为经理人，该使用何种甄选程序，挑选出合格的销售人员？

　　对许多销售经理而言，选择合适的销售人员已成为工作中最棘手的部分。招聘如此之难，原因大致如下：

　　依赖单一信息来源。有些销售经理认为，“最好跟着感觉走，”因而过分相信面试应聘者时的直觉，这种狭隘的招聘方法往往在日后铸成大错。临时抱佛脚。出现危机再去招聘，一定要在期限前招聘到人，但合格的人选寥寥无几。这只会为今后埋下祸根。销售经理可能仅仅是接触几个信息渠道，而未在招聘决策上投入足够的时间与精力。这样做必定导致日后麻烦不断。

　　招聘周期过长。在聘用决策时花费时间太长，一些出类拔萃的人选就会另谋高就。许多经理往往为此后悔不迭。

　　代价昂贵的错误

　　质量管理大师戴明（Dewing）曾说错误的成本既是“不为人知也是不可知的。”但招聘错误的成本却是可以量化，至少是在短期内如此，方法如下：

　　找出公司销售代表第一年的总收入（注意总收入包括工资、佣金及各种福利）。比方说4万美元吧。如果一年之内该销售代表即跳槽而去，据某些专家估计，那么你的损失少则为4万美元，多则可达此数目的3倍，即12万美元。其中的“不可知”部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益，这部分成本是很难量化的。

　　人们通常不怎么重视这些成本，因而很少将其在每月损益表中单列。但无论如何，它们依然是成本。当销售经理忙于面试新的候选人员而无暇培养、领导其他员工时，这部分成本就显露出来了。销售经理在此的疏忽容易导致其它关键销售人员的离队，也就有了更多的职位空缺需要去填补。

　　当为某一销售职位招聘人员时，不妨考虑下面三个关键问题：此候选人销售潜力如何？他需要多长时间才会充分发挥其潜力？要使他充分发挥其潜力，需要投入多少时间、精力、财力和其它资源？

　　当你对上述三个问题的答案了然于胸时，就可以作出有根有据的决策了。

　　万全的聘用程序

　　当然对销售经理而言，理想的招聘方法因人而异。但在销售经理致力于完善其甄别程序时，不妨考虑下面几个因素：

　　随时招聘。随时随地留意理想的销售人才。某个公司的销售俊杰即是在他等待餐位时被慧眼发现的。

　　遵守面试“三字经”。面试人数至少三人，面试次数至少三次，面试场合至少三种。面试三个人令你有了比较的基础，面试三次能给你更多的信息，在不同场合面试（例如办公室、午餐时、喝咖啡时）令你对候选人能有一个全方位的了解。

　　从推荐人那全面地了解情况。应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人。即使这样，仍可以打电话给这些推荐人以了解情况，并向他们询问还有谁对应聘人员的专业或是人品有所了解。然后，再给这些人打电话询问以期更深入地了解应聘人的情况。

　　让你的团队也参与招聘过程。公司前台人员对应聘者的第一印象，在很大程度上即可昭示此应聘者接触潜在顾客的情形。如果这个应聘者不够精明，无法给人留下很好的印象来获此职位，那么你怎么能指望他拜访客户时能表现得更出色呢？

　　回答关键问题。一旦你已经发现了最适合的人选，不妨再问问自己下面几个更深入的问题：从现在到20年后与此人共事我的感觉会是如何？现在我是否有理由相信日后我会后悔聘用了此人？

　　能顺利通过上述程序的候选人，就是你的理想人选。

　　原文摘自www.uperform.com网站. John Carroll在1999年登记版权。

　　John Carroll是Unlimited Performance公司的总裁与CEO。

　　从需求出发定位销售人才

　　上海罗氏制药有限（ROCHE）公司将研究公司的需求视为招到适用人才最重要的一个环节。罗氏销售系统包含三类职责分明的销售人员，各自发挥不同的职能，包括医药代表（负责调研药物的产品临床应用效果、产品支持等）、商业代表（即传统的销售代表，负责合同谈判、市场开发等）和零售店代表（开发非处方药市场），对不同层次的销售人员有不同的要求。罗氏通过研究公司的人才需求，事先定好招聘职位的素质要求，进行严格界定，这样在筛选和面试时，针对不同职责的职位，运用不同的标准和方法。罗氏副总经理兼处方药品部总监李欣认为这一点非常重要，“一旦需求不明确，或将所有销售人员笼统地归为一类，采用一个标准，就会导致决策上的不明朗。”要求和目的明确，在招聘时就能相对高效和节省资源，迅速定位恰当的人才。笼统地将不同职责的销售人员归为一个群体，对于一个相对庞大的体系来说，就可能导致发现进来的人才不是公司所需要的。