对于一个现代企业来说，采取何种形式的组织结构一直是困扰企业领导们的难题。无论职能部门制或事业部制，战略业务单元划分，或是矩阵式结构，都曾各领风骚，却又悄然隐退，现又有所谓时尚的网络组织、无边界组织蔚然兴起，但似乎没有一种组织结构能够恒久运转，而且长时间运作有效。

    组织设计或优化直接影响组织内的交流方式和效能的产出。一旦公司环境发生变化，并改变其战略重点，公司组织结构就必须随时调整以利组织内的交流，从而满足公司战略和变革的需要。在组织设计或优化工作中常会遇到一些问题，例如观念问题、专业技术层面问题等，这些问题的处理是否得当，将直接影响到组织设计的有效性以及适应环境的能力。

    问：组织设计或优化工作中，激励员工与组织管理孰先孰后？

    答：在这里先给出一个结论，就是：员工的积极性是完善组织管理的结果。大概有人会问，能否通过别的手段来调动员工的积极性？究竟有没有，我不知道。现在的问题是，如果不采取组织管理措施，企业还能否有效地激励员工的斗志？或许，我们还可以通过一些所谓的动员活动来更好地达到这一目的。假设这种做法可行的话，大致会发生以下两种情况：

    第一种情况，正如美国的一项研究报告所指出的那样，员工的干劲在很短的一段时间后就会大大降低，甚至会低于先前的水平。

    第二种情况是，员工们努力工作，以期创出佳绩，但是他们却不可避免地会遇到一些困难，而这些困难是单凭个人力量无法克服又不能改变的。这些困难将成为他们提高业绩道路上无法逾越的障碍。从本质上说，只有10%的质量问题是由技术原因造成的。其余的90%都有着更深层的组织管理方面的原因。

    遗憾的是，一旦出现问题，企业的管理人员往往求助于激励员工这一方法。这是因为，比起解决费时又费事的组织管理问题来，激励员工显然容易得多。出现问题时，管理人员自己也可完全摆脱干系，且丝毫不觉得内疚。如果动员活动没有收到预期的效果，员工的积极性降低了，失败的原因一定又推到员工头上。

    可见，组织管理搞好了，员工的积极性自然就上来了。研究人员的这一预言，一次又一次地在实践中得以验证。

    问：组织设计有没有自己的一套逻辑？

    答：我们说有，而且有属于必然的逻辑。组织设计必须遵守这些逻辑，否则组织设计将不可能产生预期的效果——效能产出。我们知道，组织其实相当于传送皮带，它把各种活动转化为一种"动力"，即绩效。组织设计逻辑，即原则。除了法约尔的职能结构和艾尔弗雷德·P·斯隆的联邦分权制这两种原则外，另外3种原则还暂时不为人重视，它们是：团队组织、模拟分权制及系统结构。上述每一种原则都由经验发展而来，并用于特殊需要。因此，它们给人的第一印象往往不过是权宜之计，而不是组织设计，当然更谈不上什么逻辑。但事实上，这些组织原则表明了不同的组织设计逻辑，每种原则都考虑了管理组织的某个方面，并以此为中心来建立整个结构。

    工作和任务肯定是管理的一个方面，职能原则和团队原则这两种组织设计原则就是围绕它们而建立的。这两种组织设计原则在平衡静止和运动的方法上有所不同：在职能组织中，制造和市场与销售等活动被设计为静止的，而工作则从一个阶段或一种技能转向另一个。

    关系也是管理的一个方面，最后一种设计原则即系统设计就是以关系为中心的。同工作、任务或成果相比，关系数量众多，而且难以确定。因而，以关系为中心的组织结构必然包括高度复杂和不够明确这两个特点。比起以工作为中心的组织设计或以成果为中心的组织设计来，它面临的困难更大。有些组织的关系极为复杂，只能采用系统设计这一原则。如同工作和任务、成果和成绩以及关系一样，决策也是管理的一个方面。但是，迄今为止，我们还没有以决策为中心的组织结构设计原则，而只有一些理论上的猜测。不过，以决策为中心的组织设计原则至少在理论上是可行的。如果它能发展为一种可实际应用的组织结构，就会产生相当大的影响。