由于上述的每个原则都是以管理的某一方面为中心建立起来的，因而每个原则都有限制条件：每个原则都适用于某一种组织结构；对另一种组织结构来说，这项原则虽然可用，但效率不佳。每个原则必然有它自己的必要条件，并对企业和管理提出要求。

    问：组织设计如何与组织的生命周期匹配？

    答：企业的成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段，图A描述了企业生命周期的各个阶段，图B描述了企业在不同阶段的组织特征。

    创业阶段

    在创业阶段，组织结构可以很简单，有几条枪和几个骨干就可以打江山，组织行为几乎没有标准化或正式化，且最低限度地使用规划、培训或联络机制，大家协作也比较简单，但较灵活，决策与反应较快。随着企业规模的成长，必须解决企业的效率问题，员工数量增加后，再也不能完全依赖彼此个体间非正式的沟通。遇事仍然要靠创业者本人直接监督，往往疲于奔命和救火，企业开始出现失控状态，领导危机随之产生。这时企业急需一位强有力、善于管理的领导人，以引进必要的管理方法和技能，否则将限制企业的成长。解决此问题的方法可以是创业者学会当管理者，也可以聘请优秀的领导人。总之，这个阶段是通过创造而成长的阶段。

    集体化阶段

    当第一阶段过去后，图A和图B所描述的特征开始适应内外条件，所以有一段较长时间的稳定发展时期，但当企业成长到一定程度时，又会出现新的危机，即下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大，产品向多样化发展，组织结构进一步复杂化，高度集权的组织结构使中高层管理人员感觉受到过多的限制。往往他们比高层管理人员更了解市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而高层领导还习惯于集中发号施令，认为中高层还缺乏自主能力而不愿放权，这样就容易产生自主权危机。解决的途径是实行分权管理。

    规范化阶段

    企业通过分权管理获得一段时间的增长后，会面临新的危机，那就是控制权危机。企业放权给下面部门管理者，并没有相应的控制措施保障。结果就出现了企业经常碰到的“一放就乱”，令创业者十分头痛。各部门组织的行为开始背离公司的意图，公司的战略、计划、有关政策难以得到有效的贯彻，容易导致控制危机。这时，就会出现一种“放权不放心，授权又太费心”的矛盾心态，这预示企业的规范期到了。解决途径是进行规范化管理，以寻求适当的控制。

    协作成长阶段

    在规范化的方向下会有一段较长的时间的稳定发展时期，然后会面临新的危机，即文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等文件越来越多，其副作用日益明显：基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越僵化，灵活性较差，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决途径是减少繁文缛节，通过多种形式的合作与协调进行管理。

    精细合作阶段

    企业进入通过合作而成长的阶段后，已迈入企业的成年期，具有很高的灵活性，同时具有很强的控制力，这是一个长期繁荣阶段。这个时期企业面临的问题是如何防止老化。对于这个时期的企业而言要特别关注企业文化中可能导致老化的因素出现，图B是可能会出现老化迹象的文化因素，值得企业高层关注。