横向与纵向整合的两种方式在组织设计中并不是独立存在的两种整合手段，往往结合运用以达成组织设计中的专业性与资源共享的均衡。

　　矩阵结构是一种多维结构，安排了横向与纵向两条权威线。一个维度沿着职能（研究开发、工程、生产和营销）进行分组；而在另一个维度上，则按照项目（或者产品）进行分组。因此每一个管理节点上的人员都有两个领导者——一个职能领导和一个项目领导。

　　但矩阵结构也创造自身无法克服的问题，员工需要在两个领导之间的冲突中寻找平衡，这反而影响了组织效率的发挥。而在单一职能结构中，一个领导能够拥有绝对的权力以协调下属之间的冲突。

　　非正式形式的补充

　　在组织设计过程中，不仅仅要做到专业化与资源共享之间的均衡，还要充分考虑到组织运行过程中的灵活性与可靠性的结合。为此，在组织设计中，通常会采取非正式组织结构作为补充，如组织发生危机公关时经常采用公关小组的形式，其内部有严格的组织层级。我们依据这种整合的正式程度依次划分为3种整合机制——联络官、跨职能团队和专职人员角色。

　　联络官的职能是确保信息在各单元之间实现共享，但没有决策权力。跨职能团队由来自不同组织单元的人员构成，一般是负责在某项（或者多项）职能上实现协调，比如产品开发团队，该团队由来自不同研发领域的人员构成，负责跨产品和职能范围的产品开发事宜。

　　针对那些特别重要的协调问题，就需要专职整合者来实施。一名专职整合者对于其职责承担有正式的责任，因此必须熟悉流程的整个运作。只有这样，他们在面对需要协调解决的问题时，才能运用自己对流程熟悉的广泛知识，超越一般管理者的视野来判断哪种选择或者方案最优。这方面最典型的例子就是品牌经理和会计经理。

　　正式化（标准化）程度越高，意味着组织成员享有的自由度越低，包括成员的工作方式、与组织内外人员联系方式等方面的决策权，这是通过高度控制来增强可靠性是一种最优的选择。因为在正式的结构中的调整是“牵一发而动全身”，所以在动态的市场环境中，组织的灵活性往往通过非正式结构来获得。

　　成本决定方向

　　今天，管理者所面临的挑战可以概括为怎么实现组织的合理构架，以保证组织的专业化以及组织资源最大程度的共享，同时，又需要在组织面对变化时具有可靠性和可控性，这就是我们需要发现和寻找的组织设计中的权衡之道。

　　无论是在组织设计之初还是组织变革，专业化分工、资源共享、组织可靠性和灵活性是组织设计者必须充分考虑并兼顾的关键要素，组织在这两种协调机制之间选择临时组织结构的前提就是可以减少内部成本，通过组织内恰当的权利分配以保证组织绩效。